有效的产销配合作业方式

zzz_wlcsp

有效的产销配合之作业方式


为使产销运作有效配合从而达成准时交货的目标,建立产销作业方式并予以遵行是有必要的,国内中小企业承包因产销制度及作业方式未明文建立,往往入治重于法治,因此在多种少量订货生产方式下,生产管理因为主持人员的经验与做法而异,且往往未认识到本身生产管理的拙劣,反倒怪罪于市场多变.
其实,在多种少量订货式生产工厂中,有效的产销配合之作业方式可从下述要项着手发即可.
1借助产计划,生产计划,出货计划之掌握而达到更佳的产销配合
图表2-4综合性产销计划表参考例,企业界可加以参考,并根据经营方式设计适当的表单,此表应分送营业部门,主管部门及制造部门参考,并作为生产日程计划的依据之一.
2定期召开产销协调会
经由产销协调会可以掌握计划上未列或来不及变更的事项,产销协调会召开方式及注意事项如下
(1)        会议宗旨:产销沟通协调,促进生产活动之顺利进行,达到产销配合之交货目的
(2)        资料准备
业务
销售及业务状况
出货状况及客户要求
生管
生产计划及生产异常状况
产能负荷状况
物科需求及进料状况
其他
有关的产销配合事宜(包括人员,设备,材料等的准备或异常状况)
报告内容:
上一周产量报告
产量差异原因及分析报告
下一周生产预定活动状况及协调事宜
业务动态报告及协调事宜
协调总决定议案之报告
3日常产销配合工作之执行
图表2-5即为日常产销工作配合流程图,有关的实施细节可参考本书的相关说明
(一)        紧急订单的处理
紧急订单的处理方式很多,随企业生产形态及订货紧急程度的不同而有不同的处置手法,基本上所接之紧急订单可区分为可处理与不可处理两种,不可处理者是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单
否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免另一种紧急订单为工厂内部管理不关造成的,此种情形一般绵可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理,以下将介绍可避免紧急订单的处理方式
(1)        检讨避免组织不协调造成的紧急订单(如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,,应以业务代理制加以避免)。
(2)        确立“期间内生产计划不变更”之插单原则
(3)        预留3%-5%的产能以应付急需
(4)        利用半成品、成品修改
(5)        利用加班支援等内部协调方式处理
(6)        利用外包、调货等外部资源
(7)        采用分批交货、产品修改等客户协调方式
(8)        其他(例如专案处理等).
二   多种少量订货式生产计划
国内生产企业因受国内外经济环境变化的影响,多数偏重少量订货式生产形态,其中,以多种少量分批订货居多,订货产品常驻机构常驻机构有重复的情形,因此生产计划的制定与实施将影响到生产管制及交货管制之成败,至于多种少量个别订货式生产工厂,通过订货记录转换成生产计划亦属必要,因为生产计划是生产资源安排之依据.
一般多种少量订货生产计划的拟定程序如图表2-6所示.
(一)        生产计划的种类与拟定方式
多种少量订货式生产工厂在拟定生产计划时应考虑企业需要及本身的计划能力,选择适当的生产计划表来应用,一般订货式工厂的生产计划如图表2-7所示,分长期,中期及短期等数种,而多种少量订货式生产工厂较常选用者有下列几种(主要以用途而定)
图表2-7生产计划的种类
类别        管理报表        对象        期间        期别
长期
        长期生产计划表        产品群        2-3年        季
        年度生产计划表        产品群、产品别        年度        月
中期
        3-6个月生产计划表        产品别        季、半年        周、月
        月份生产计划表        产品别、零组件别        月、2月        日
短期
        周生产计划表        产品别、零组件别        周、2周        日
        日生产计划表        产品别、零组件别        日、3日        2小时

1        3-6个月生产计划表乃通过订货记录,前期生产记录计划调整及产能需求分析而制定,其用途为
(1)        物料需求计划之依据,特别是购备时间校长或进口采购计划判定的依据,是多种少量订货式物料管制的关健.
(2)        产能需求计划之依据,对人力应用及设备运转分析提供概略计划,亦是生产日程计划拟定的基本依据.
(3)        其他相关生产用计划之制定依据,包括途程计划,外包计划,人员计划等.
2        月份生产计划表为生产日程计划之一种,乃是经由3-6个月生产计划表转录制作而成,作为国内零件采购计划之依据,并作为生产安排之用
3        周生产计划表亦为生产日程计划之一种,乃是经由月份生产计划表及紧急订单转录作成,其主要用途为生产安排及生产与物料管制用
生产计划表的内容承企业需求的不同面有所变化.图表2-8,图表2-9.图表2-10为一些常驻机构用的生产计划表格范例,提供多种少量订货式生产计划表设计与应用之参考,图表2-11冰吸各种生产计划表编制的程序及注意事项.








(二)        产能负荷分析与管理
多种少量订货式生产企业中,常常出现产销不平衡的问题,这些现象可从业务人员与生管人员的种种抱怨获悉,例如:
业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力.
生管员也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么多,业务员还拼命接单,插单,怪不得交不出货
其实这些现象,生产企业多多少少都有,只是严重程度不同而已,但是,有些企业承包却通过行动而化解,有些企业仍然消极地抱怨..
事实上,积极的对策是:利用产能负荷分析资料,事前化解产销不平衡造成的问题,本节将提供有关产能分析,负荷计划订定及产能负荷管理方式与实施检讨.
1产能的含义及用途
所谓产能,是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作站,某设备或某人,在一定时间内之生产能量,如图表2-6所示,产能随作业内容不同而异,有下列几种解释:
(1)        机器周程产能:纯机器加工作业,不含取放作业之生产能力,此为机器100%之产能
(2)        地一地产能:此为周程作业(含机器加工及取放工作之周程性作业)之机器生产能力,为一理想值,但不含非周程性作业,如治夹具,调整,换刀,检验.备料等,,故不可能达到.
(3)        标准工时产能:此为周程作业及非周程作业不含宽放(私事,疲劳,迟延)之生产能力,不含不良率及换模/治具此产能亦不易达到
(4)        最适当产能:此为标准工时加上不良率,换模/治具及杨器故障等因素,是最可能达到的生产能力,
(5)        实际产能:制造单位实际之产出情形.
从图表2-12可知,在实际工厂内,标准产能,最适当产能及实际产能都不得可以用在排程上,,依企业承包生产管理方式不同而作不同的选用,而影响产能的因素很多,当企业在安排产能时往往需有所考虑,否则将误骼产能而失去排程效用,尤其是多种少量订货式生产工厂,对产能因素掌握更要用心,一般来说产能的影响因素包括:
1物料,:供应情形,物料搬运方式等
2制程:工厂布置,作业方法,瓶颈现象等
3设备,维护工作安排,故障频率等
4品质:不良率,报废率等
5其他:准备时间,工作环境,效率等
综上所述,产能需要分析,其目的分为近期及远期两种,其要点为:
近期:确定生产能量之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据
远期:
预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购.
分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本.
2产能分析方法
产能分析可了解企业本身的生产能力,适时地掌握及运用产能.因此产能分析之要点在于:
(1)        确认各生产部门在一定期内之总生产能力以及生产某产品之生产能力.
(2)        为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何?
(3)        若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?
(4)        各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用?
兹举例说明各种产能计算方式如下,供读者参考应用:
(1)        各机台各产品的产能分析方法:
(2)        汇总同机台之不同工作产量,图表2-13是某剪管机总产能计算例.
(3)        汇总同机台之不同产品产量:图表2-14系某公司所生产这四种产品产能计算例
2生产线产能分析方法:
(1)        加工线产能:先分析加工线各机台之产能,再取各工作站中之最小产能为该线产能
(2)        装配线产能:可利用作业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能.图表2-15即为一例
(3)        混合方式组成之生产系统产能分析方法:
一般生产工厂多为混合方式之生产形态,生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分析方法相同,取最小产能为该串联之产能,而并联方式系以产能相加为并联线之总产能.以下举一例说明,如图表2-16及图表2-17所示
3负荷计算
根据制程计划之标准工时资料,计算订单所需之工时,即为各批产品之负荷,兹说明如下:
(1)        产品别负荷计算法:图表2-18即为产品别计算负荷的方法
(2)        机器别负荷计算法:图表2-19即为机器别计算负荷的方法
4产能负荷分析与管理方式
经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。其架构如图表2-20所示
图表2-21即为产能需求计划之方式,多种少量订货式生产工厂通常利用此表来判断或管理产销平衡问题,其想法如图表2-22所示,其管理方式的遵从管理循环之运作程序.
有关产能负荷分析资料除由制表中显示外,若能如图表2-23所示,则更能清楚了解工厂产能需求状况.
5产能分析与管理的实施
综上所述,可获得几项结论:
(1)        实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量.
(2)        充分运用产能负荷分析资料,且重视对策之提出及实施与检讨.
例如:
余力管理:工作负荷<生产能量.
修正生产计划,适当增加工作量
提高存量水准,争取更多订单
外包计划:工作负荷>生产能量
(3)        改善产能的方法很多,随企业问题不同而采取不同的方式,主要有:
增加瓶颈过程之设备
改善瓶颈过程之生产方法
改善工作安排
改变制程
改变生产产品之组合
其他
(4)        在工厂实务运作中,调整余力需采取适当对策,例如:
在超负荷时,可以运用加班,假日上班等方法延长工时,以增加工作能量,或者由其他部门支援,或临时增加人员,如果工厂内能力无法解决,也可以用外包方式来应付,如果这些方法皆无法解决,只好变更生产计划或洽商延期交货
产能不足时,则提前将预定作业投入生产,另外安排新工作以充分利用生产能量,或者利用闲余时间,从事机械保养,环境整理,在职训练,或将不良品从仓库领出修改等,以免浪费人力..
(5)        平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施,例如:
彻底执行保养工作,避免设备突然停顿
对于易损坏之设备零件,应准备备份,备份件包括易磨损,易损坏以及损坏后需要长时间表配造之零件
维持物料供应不断,对于有中断之虞者可以购置安全存量
力求人事\稳定,避免因人员离职影响产能
加强品质管制,提高产品制成率以提高产能
强化生管作业,务使生产中的问题在未发生前即可自动显示以便预防或即时处理
维持良好稳定之工作士气,提高作业效率
通过有效的管理制度来维持产销平衡
多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题

gaolu1234

好东西，留着