供应商优化，你优化对了么？

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大多公司都有料号、项目层次的优化政策，比如招投标、货比三家，最后选择"最合适"的供应商----所谓"最合适"，往往也是最低价的代名词。有个公司，每年100亿左右的销售额，明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价，但基本上每个项目都是一堆新供应商，或者劣质供应商----供应商很难盈利，无利或亏本合作过一次以后，优质供应商一般不会二次回头。每次都是新供应商，磨合过程长，质量问题多，隐形成本高。优质供应商保有率低成了公司的大问题。公司意识到了这点，成立了一个六西格玛黑带项目，来专门研究这个问题。项目的数据收集、分析都很到位，问题的根源找了几十个，但就是不能触动最低价中标的政策，因为那是CEO制定的。结果想必你能猜到：分析做了不少，问题没解决多少。

这个公司的竞争对手是行业标杆企业，他们的政策是针对具体的采购类别，选定几家供应商作为长期的合作伙伴。每次有新项目，就在这几家里招标选取。他们知道，如果漫天撒网，找更多的供应商来竞标的话，肯定能找到更低的价格。但是，跟有限的供应商合作的好处是长期合作，互相熟悉，配合度高，隐形成本低。更重要的是采购额集中，公司是供应商的重点客户，能够得到供应商的重点照顾。有些行业周期性强，一旦行业处于上升期，供应商普遍产能紧张时，非重点客户的劣势就暴露无遗，供应商绩效就成了新产品、新项目导入过程中的瓶颈。

项目如此，料号层次也一样。在我接触过的公司中，基本上每个公司都要求一个料号多家询价。结果是每个料号是得到了最好的报价，达到了料号层面的优化。但是，在供应商层面则否。比如针对一类产品，本来三四个供应商就足够了，实际上却有二三十个供应商，公司不是任何一个供应商的大客户，为后续的绩效管理和年度降本带来重重困难。这都是典型的在料号、项目层次优化了，却是以供应商层面的优化为代价，获小利而失大利。

在系统和流程方面也是同样的问题。在料号、订单层次，很多公司都有完整的流程，比如招投标流程、订单处理流程等，ERP也有完整的功能来支持。但在供应商层面，比如供应商的寻源、绩效管理和改善上，很多公司既没流程也没系统，决定了很多供应商层面的问题得不到妥善解决，比如供应商选择不到位，或者供应商的整体绩效欠佳，注定料号、订单、项目层次的问题多得不得了。订单、料号、项目上的问题太多，就成了管理资源的黑洞，分配到供应商层面的资源就更少，导致供应商层面的问题更多，反过来在订单、料号和项目层次造成更多的问题，形成恶性循环。

料号、项目层次的小优化是一城一池之得失，是战斗；供应商层面的大优化事关大局，是战役。在很多本土企业，尤其是管理粗放的民企、国企，注意力都集中在料号、项目上，结果是赢了战斗却输了战役。其实，对一个公司来说，跟哪个供应商做生意，远比在一个具体的料号、项目上得到最好的报价要重要。在供应商层面的损失，不管怎么努力，也很难由料号、项目层面来补足；相反，料号、项目层面的一城一池之得失，则更容易从战役的角度来弥补。

在北美，从料号、项目层面的小优化，上升到供应商层面的大优化，是个长期过程，而且还远没有完成。跟众多本土企业一样，在北美，传统的做法是料号层面的优化：多家竞标，择优录用----料号层面的小优化是以供应商层面的大优化为代价：供应商数量膨胀是北美企业的普遍问题。到了上世纪八十年代，日本企业大举进入北美市场，在成本、质量和服务上让北美竞争对手吃尽苦头。北美企业就开始全面研究日本企业，发现与北美企业显著不同的是，日本企业主要跟数量有限的供应商做生意，客户与供应商之间长期合作，供应链的效率高。于是北美企业开始系统地学习日本企业，大幅整合供应商，供应商整合与精益生产、供应商早期介入等一起导入美国。这些都是供应链管理的核心概念。

在过去三十余年里，北美的主要行业都经过了一轮又一轮的供应商整合，大公司的采购额越来越集中，供应商的数量越来越少，这都是追求供应商层面大优化的努力。但是，整合是事后措施，就相当于孩子生下了才做计划生育，时效性差，投入高而产出低。这里的根本原因呢，是北美企业由料号层面的小优化开始，为增加竞争，习惯于跟更多的供应商合作，把供应商整合作为供应商数量膨胀、供应商层面欠优化的补救措施；而日本企业则一开始就是供应商层面的大优化，在供应商准入上非常谨慎，一开始就只跟数量有限的供应商合作。这意味着为了达到相同的结果，北美企业得做两倍的事----产品刚出来时寻源一次、供应商整合时再寻源一次，而且效果往往不理想，因为有些产品出于种种原因不能或者不适合于转厂，意味着供应商层面的优化很难做。

于是以前提到的供应商管理五步流程就应运而生。这个流程可以用在料号、项目层次上，但其根本目的是用在供应商层面。简单地说，就是针对特定的采购项，经过细致的调查、分析决定选择其中的几个作为长期的合作伙伴。