异常频发，生产管理怎么做？

ctpm华天谋

　　不管做什么事，我们都会跟已知和未知打交道。

　　做生产计划，已知的事是客户的交期要求、工厂的人员数量、设备的台数、工艺路线、产品的材料构成、仓库物料的数量和物料清单。当然有的企业连物料清单也是未知。

　　但根据这些已知我们能不能做好计划呢？

　　其实是不能的。

　　为什么？

　　因为还有很多未知，如采购周期、设备状况、品质状况、人员心态等：物料采购回来的准确时间往往未知，供应商答应的时间不一定就是准确的时间；设备也有很多未知数，有可能产品开工后，设备就突然停了；企业的品质状况也有很多未知数，更不用说人员的心态了。

　　做好生产计划的两个基本动作

　　企业做什么事都同时面对已知和未知，那怎么办？很简单，把未知变已知。做企业变革的时候，在生产计划这一块，有两个基本动作是必须要做的。

　　第一个动作就是必须把物料清单（打开工厂365，搜索“物料”有惊喜）做准确。不然你的产品由什么材料构成你都搞不清，生产就没法安排，物料也没法购买。这是一个基础工作。

　　第二个动作就是必须把账物卡做准，搞明白仓库物料的真实情况。

　　但并不是所有的未知都能变成已知，有很多未知没有办法变成已知，为什么？因为它没有掌控在你手里。供应商物料的交货时间和品质会有很大的波动，而这个波动本身就不掌握在我们手里；很多企业的设备（打开工厂365，搜索“设备”有惊喜），本身就不是一手设备，二手三手都有，设备经常要维修也是很难避免的；最严重的是企业的人员，他们有各种各样的想法，可能干着突然就不干了，谁能够完全控制这些未知呢？

　　对于无法预知的未知：频繁应对、快速调整

　　“频繁应对，快速调整”是我们面对瞬息万变的企业现状所制订的一个基本对策或者说是基本原则。我也把这个原则称之为非稳定企业的生产管理运作计划模式。

　　为什么这么说呢？

　　因为我们现有的、大学里讲的计划模式都是针对稳定态的企业来讲的。稳定态企业的采购周期、生产周期和生产的各个要素都是相对稳定的，都是可以相对标准化的。

　　稳定态企业的生产管理与已知条件打交道，而非稳定态的企业的生产管理更多的是与未知条件打交道。你不知道到底有多少物料能够准时回来，不知道设备到底会出什么问题，甚至客户的订单交期说不定又变了。

　　那么已知条件不具备，很多东西是未知，我们怎么办？

　　要懂得以变应变，运作的过程中不断把未知转化成已知，一等已知条件具备我们就做决策，然后在执行的过程中不断调整。这种打法实际上就是一种频繁互动的打法。

　　就像篮球运动员上场以后，肯定不是按照场下学的固定套路打球，而是随时随地根据现场掌握的情况变换战术打球。从一上场到比赛的最后一秒，运动员都高度关注对方球员的情况，时时刻刻紧绷着自己的神经，然后频繁地调整自己的速度、方向，找准恰当的位置进攻。

　　对于非稳定企业的生产管理，我们需要运动员的这种紧张度。

　　看看我们的企业，在管理人员上班的八小时里，我们有没有非常紧张地应对各种变化？做生产管理的紧张吗？大多数时候不紧张。因为不紧张，所以有什么异常根本不知道。即使知道了也不去管，即使管了，也不管结果。

　　计划部的人刚上班，电脑一打开，就噼哩啪啦敲一堆数据出来，然后生产计划表、物料需求表就出来了。把表交到采购部，采购部噼哩啪啦敲一通，采购单就发给供应商了，对供应商说：“麻烦你按照我的要求把它送过来。”然后就完事了。

　　生产部呢？生产主管电脑都不敲了，拿一张白纸或便条纸过来，写几个字，这个组做这个，那个组做那个，然后完事了。这样的管理有频繁应对吗？（打开工厂365，搜索“职责”有惊喜）

　　管理落后就要靠苦干加蛮干

　　频繁应对、快速响应，有些人说这不是科学的管理，科学的管理就是在电脑前面一敲，各自就做好事情了。

　　这个我承认，问题是你做得到吗？

　　海尔可以做到4分钟之内将订单全部分解到位。订单输入电脑，经整个ERP系统4分钟运算，这张订单给哪家厂生产、这家厂相应要购买什么物料、车间做什么准备……4分钟之内这些需求全部分解到相应的工作单位，仓库、采购、生产、品质、技术部就会接到各自的生产任务，这就叫人单合一。4分钟的时间，各部门各就各位，这是海尔。

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　　海尔经过几十年的发展才做到现在的程度，做到了科学管理。

　　你认为你能做到吗？

　　否。

　　当科学的管理做不到的时候，笨的办法你又不用，剩下的是什么？剩下的就是偷懒、就是低效。不要拿科学说事，管理不是科学，不是艺术，也不是技术，对我而言，管理是功夫。

　　“

　　做管理要扎扎实实练好基本功。那些扎扎实实的基本功中，有一项对我们非常有用，这就是快速反应。

　　车间有异常你能快速反应吗？

　　物料有异常，你能快速反应吗？

　　有吗？

　　没有！

　　计划运作模式体现这个特点的是八个字：滚动排查，前推后拉。接单以后通过对主计划排查、月计划排查、周计划排查、日计划排查，把未知的东西变成已知，然后根据出货情况不断调整，根据后面的情况不断调整前面，这就是后拉。

　　实施滚动排查、前推后拉其实就是希望我们的生产管理时时处在一种动态的管理之中。计划制订后，你就开始频繁跟进，发现异常马上调整，这种动态的紧张才会产生实效。

　　有的企业也有排查，也有报欠，也有后拉，但没有用，为什么？因为大家根本不紧张。

　　所以要真正把生产管理做好，一定要保持一种动态的紧张。这种紧张表现为以下两点：

　　第一，随时随地了解计划的执行情况。这个“随时随地”至少是以天为单位的。

　　第二，出现异常一定要非常紧张地去处理，而且要给别人造成紧张。

　　现在我们的企业与发达国家的企业相比是落后很多的，他们的效率是我们的十倍。制造同一件产品，人家一百个人干活，我们要一千个人干活，这点我们根本不用怀疑。既然我们的管理这么落后，那我们靠什么提升管理？靠笨功夫，靠苦干加蛮干。

　　如果效率本身就比别人低，管理水平本身就比别人差，还偷懒、松松垮垮地做，你的企业还能活？