如何降低生产现场的成本？

zmay

在这里，质量是指管理人员及员工工作过程的质量。改进工作过程的质量，会使错误更少，不合格品更少，以及返工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，从而降低营运总成本。

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一、改进质量
二、改进生产力
1.减少投入
2.增加产出
三、降低库存
四、缩短生产线
五、加强设备的保养
1.尽量做到零故障
2.减少停机时间
3.实施TPM活动
4.实行全面设备管理
六、减少空间
七、缩短生产交期

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一、改进质量
在这里，质量是指管理人员及员工工作过程的质量。改进工作过程的质量，会使错误更少，不合格品更少，以及返工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，从而降低营运总成本。
很多人总是认为，改进质量需要投入成本。请问，改进质量与降低成本有没有共通的地方呢？有的。质量越改进，实际上成本会越低。虽然改进质量需要投入一些成本，但是质量改进以后产品合格率高了，也会赚回来。
改进质量实际上就是要做到让马儿跑，又不让马儿吃草，或者让马儿少吃草。不是说马儿跑，就一定要吃草，要提高质量就一定要提高成本，这要看我们是怎么做的。
总之，生产管理干部一定要在改进质量和降低成本上找到一个平衡点。

二、改进生产力
生产力即投入产出比。当以较少的“投入”（资源），生产出相同的“产出”（产品），或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。这里所称的“投入”，是指人力、设施和材料等资源，“产出”则是指产品、服务、收益及附加价值等。所以，改进生产力可以有两种途径：减少投入，或者增加产出。

1.减少投入
现在很多生产企业都在努力提高生产力，因为竞争很激烈，它们被逼得不得不这样做。
大家知道，摩托车竞争已经非常激烈，利润非常低了。在这种情况下，控制成本显得尤为重要。我曾经去过一家摩托车生产厂家，他们是怎么控制成本的呢？他们把每个车间都虚拟企业化，将装配摩托车的每个车间都看做一个“工厂”，而车间负责人就是这个“工厂”的“厂长”。例如，装一台摩托车20元钱，这20元钱就包含所有工作人员的工资和所有费用，而至于怎么分配，需要这个车间负责人自己想办法。通常，车间负责人会找最少的人，然后不断改进方法，最后把成本控制在最低。
现在很多企业直接给下属部门一个工资总额，并要求做多少事情，而至于需要多少人，则由负责人自己去安排。这时候，企业就不会有多余人员。如果企业不这样做，而是不断招人，人就会越来越多，投入越来越多，产出却还是原来的产出，那企业就会在竞争中被淘汰。
在这里面，除了合理安排工作以外，激励政策是最关键的。
我之前工作过的一家企业，没有实施整体工作时采购部有六个人，一个采购部经理，两个采购部主任，三个文员。后来，工厂给采购部一份定额工资，采购部就变成了三个人，一个采购部经理，一个采购部主管，一个文员。
人员的减少带来了工资的提高，也带来了效率的提高。
所以，企业一定要想办法让一个人做两个人的事情，并且还不需要给员工开2倍的工资，只需要开1.5倍的工资，他们就很高兴了。令人遗憾的是，现在大多数企业都是两个人在做一个人的事情，员工拿到的也不是0.5倍的工资，而是1倍或0.8倍的工资，可是员工仍然不高兴。
企业管理者要时刻思考怎样减少人员和投入，或者不减少投入而增加工作量。当然，减少投入，不仅指减少人力的投入，还要减少其他资源的投入。
要做到这一点，需要有适当的方法，更需要相关的政策，例如建立淘汰机制。如果没有政策的配合，企业永远做不到人员的简化。例如，车间目前有十个人，而九个人就可以做完全部的工作，那就应该将末位员工淘汰掉，然后将那个人的部分工资分给其他九个人。企业建立这样的淘汰机制，不仅能提高生产效率，降低生产成本，而且能提高员工的工资待遇，激发其工作积极性。这样做，对企业和员工来说，是一种双赢。

2.增加产出
原来一个小时生产100件产品，现在一个小时生产120件，就是增加了产出。那企业怎样让员工从一个小时生产100件变成一小时生产120件呢？关键点又在哪里呢？关键点有三个：
第一，不要让员工加班。如果老让员工加班，员工会受不了，他们便会厌恶工作，甚至消极怠工，那加班的意义便不复存在了。因此，企业应该考虑的问题是，如何让员工在同样多的时间里，调动其积极性，使其付出更多的努力，从而提高产出。
第二，懂得分享利润。因员工提高效率而增加的利润，企业要拿出一部分给员工，否则员工便失去了努力的动力。
以前在企业做生产副总的时候，我跟老板说：“老板，我想到一个方法可以增加利润。”他问：“什么方法？”我说：“我们工厂有很多浪费，可以发动管理干部和员工把这些浪费找出来，消除掉。但是我有一个要求，消除掉这些浪费所获得的50%的利润要分给这些管理干部与员工。”
老板同意了，我就放手将这个活动搞了起来。
最终的结果是皆大欢喜的：员工得到了实惠，企业也有效消除了浪费，降低了生产成本。
如果企业把改进生产力、降低成本的所有利润全部拿走，员工便失去了持续改进生产力的动力，最后就没办法再改进了。所以，企业一定要适时提高员工的收入，这样才能持续改进生产力。
要想让员工提高生产效率，就应该首先让他知道自己能获得什么好处。如果生产效率的提高对员工没有任何好处，他们就只会磨洋工，慢慢做。
第三，采用阶梯定额方式。对于计件工作来说，最头疼的事情就是员工的定额定得太低，工时损失太大，定得太高，员工没有积极性。还有一件最麻烦的事情就是，刚开始员工的速度都很慢，如果他们一天只能生产100个，那企业每天定多少个合适呢？假如企业定100个，以后员工慢慢熟练了，企业又把100个提到110个，他们会不会有意见？当然有意见。他们认为自己速度提高了，工资还是不会增加，于是就不再想着怎么提高速度了。
最好的方式是什么呢？比如利用IE工程研究某个产品的工时标准应该是每小时130个，但是因为员工现在刚上岗，生产不出130个，企业就给员工定一个阶梯的计件定额，并告诉员工：开始的前两个月，计件定额为100个；三四个月时，计件定额为110个；五六个月时，计件定额为120个；七个月以后，就按标准计算，计件定额为130个。
在给员工定额的时候，就要告诉他们之所以现在的定额是每月100个，是因为现在大家都不熟练，但半年以后必须达到每月130个，并且如果现在就能达到每月130个，还有奖金拿。
这就是阶梯定额的方式。

三、降低库存

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