品控直控管理模式

zmay

根据公司现有的工厂数以及现有的品控人员配置数量和能力水平，品控直控在人员管理方面讲迎来一次新的全面的挑战，为了更好的开展品控的工作，现将品控直控的管理模式建议如下：
1.招聘和入职方式
鉴于工厂的分布以及所处的地理位置，招聘方式建议以地招为主、外派为辅的方式进行，具体方式为：
1.1 子公司品控经理的招聘和入职
全国范围内60-70%由品控部与分公司共同招聘的方式进行招聘，经品控部认可后，在当地办理入职，负责当地子公司的品控工作；
在总部储备30-40%（即6-8名）的人员由品控部与总部人资联合招聘的方式进行招聘，可在需要时，随时调往子公司任子公司品控经理，在直控初期，该部分人员是必须且必要的；
1.2 工厂品控主任及品控专员的招聘和入职方式
该部分人员全由子公司和总部品控部联合招聘入职，工厂品控主任的入职和任命需得到总部品控部的认可，并由子公司品控经理主导招聘事项，其余品控人员的招聘和入职由子公司品控经理会同子公司有关部门确定，报品控部备案即可。
1.3 将品控部人员的招聘计划列入子公司人力资源部的考核，并适当提高考核所占的比例，以使子公司重视品控人员的招聘；
1.4 梯队人才培养计划
品控部在总部以及各分子公司设定人才梯队培养计划，以备公司发展以及不时之需的人才需求，子公司品控经理需承担梯队培养计划的任务；
2.品控人员的职级定位
2.1 总部的定位
鉴于品控工作定位的重要性以及技术管理的工作，根据业内惯例，建议将总部品控部下属的三个办公室升级为体系部、标准部和检验部三个二级部门，并在部门内设置经理（原主管升级）、工程师职位（相当于管理类主管职级），而取消原有的专员职位，将专员设置于工厂；
2.2 子公司品控的定位
子公司品控经理为子公司副经理级定位，隶属总部品控部管理，属于管理岗位；工厂品控主任等同或略高于车间主任的职级定位，隶属子公司品控经理管理，属于技术管理岗位；
3.人事任命方式
子公司品控经理由总部人力资源部联合品控部任命，工厂品控主任由子公司和品控部联合任命，其余子公司品控人员由子公司任命；
4.人员调动
4.1 子公司品控经理的调动
子公司品控经理应绝味业务发展和业务交流的需要，需要在各分子公司间流动或升级或降级，子公司具有建议权，经总部品控部和人力资源部认定后可予以调动，子公司无自行处置权；
4.2 子公司品控主任的调动
子公司工厂品控主任因业务发展需要或业务交流的需要，可由子公司品控经理、子公司人力资源部建议或个人自行申请，经品控部认可后，报人力资源部审批并执行调动或升级；
4.3 子公司品控经理可在本子公司品控系统范围内调动人员，并报总部品控部和子公司人力资源部备案；
4.4 子公司品控专员和品控员在子公司间的调动，由调出或调入部门申请，经子公司品控经理认可后，由相应的人力资源部审批并报品控部备案；
4.4 品控系统人员调出品控系统的，需得到总部品控部的认可方可调动；
5.绩效考核
5.1 子公司品控经理绩效考核
子公司品控经理的绩效考核由子公司、总部品控部以及个人三部分组成，子公司占50%，主要考核业绩表现、行政执行，品控部考核业务部分，主要是业务处理、执行、改进等方面的工作表现，占40%，另由其个人自评10%；
5.2 工厂品控主任的考核
工厂品控主任由子公司（主要由子公司品控经理）、厂部、总部品控部以及个人4部分组成，比例设定为40%、30%、20%和10%；
5.3 子公司品控其他人员的考核
品控员的考核由子公司（主要是子公司品控经理）、厂部品控主任、厂部（包括厂长和其他部门）以及个人自评4部分组成，比例建议为20%、50%、20%和10%；
6.日常管理
子公司品控经理和品控主任采取双重负责制，日常管理归子公司负责，业务管理归总部品控部垂直管理。
6.1日常管理：
由子公司负责，包括考勤、工作态度、执行力、工作能力等方面，由子公司自行设计相关的KPI指标，予以考核管理；
6.2业务方面：
由总部品控部予以管理，包括业务能力、管理能力、解决问题的能力等方面，由总部品控部予以检查、考核、验证、管理。
6.3工厂品控主任：

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