如何在摩配厂推行精益生产？

papertiger

刚到一家民营摩配厂担任精益推行办公室主任，负责全厂精益生产推行。工厂有铸造和机加工两部分，工厂由3000多员工组成，已经有十几年的历史了。公司老总对精益生产很重视，对精益知识也多少了解一些。我本人从事精益和IE的相关工作也已经有7年的历史了。在7年中，也做过生产管理工，对精益工具和精益意识我自认为还是有较深的认识。但是，我觉得缺乏领导能力，特别是项目领导能力，对在全公司推行精益生产把握全局的能力不够。请教在这个企业如何开展工作和追踪项目？

zmay

能不能得到别人的配合，在于你能不能给他们带来帮助，我一直都不奢望通过企业文化的建设就能现实全民积极主动地参与改善，我更相信动力来源于压力和利益，那就需要和老板规划公司推行精益生产想要达到的目标，把目标分摊各个部门，要让各部门觉得你是在帮助他们改善部门指标的，而不是在纠正他们的错误。
关于项目的管理能力，作为一个功能部门如何能够管理一个项目团队中几乎全是其他部门的人？那么什么样的情况能促使我全力投入项目呢？

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zmay

我认为还是回到你推行的系统，不管什么系统，全员参与很重要，尊重人很重要。如果你不能保证你的系统在三个月内帮助到绝大数员工实实在在的工作，你要问自己能否六个月？要么九个月？。。。时间拖得越久才见效果，员工的积极性就越容易变差，你也会很快随之失去信心。

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zmay

精益生产在民营企业推行，首先是理念必须由公司领导认可，才可推行。
精益生产是一个漫长的过程，也是一个培养人才的过程。
理念先行，方法工具再进入制造环节，最终可以培养一批企业的自有人才梯队。

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zmay

先培训部门负责人，让他们了解精益，同时发放绿带培训机会，让他们自己在本部门寻求项目并完成。你只需每个部门派个精益专员，帮助并监督他们是否真的在实施改善。只要他们知道精益的含金量时，有能力的人一定会去做的。能力差的就让老总去和他谈了。你的任务就是时刻和你的手下保持联系，对每个部门的实施进度了让。保证大部分人在实施。这样整个公司就带动起来了。

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zmay

先与大家交朋友多沟通，前期多看、多听，尤其多协助并参与解决一线员工工作中存在的困难点。改善初期现场问题比较多，初步成效也明显些，得到一线员工和生产直接负责人的支持，问题、数据真实性汇总也会全面，再推动其他协助部门阻力也会小些。老板知道问题所在，实施后的效果也能展望到，有老板的支持，再请各部门推荐人员参与，实施难度不大，关键是沟通的技巧、时机要把握好。

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zmay

更多的不是追踪项目的能力，而是项目展开推进的步骤，相信你做好这些，按部就班来进行，会很有收获，
民营企业浪费巨大，只要改善就会有很大的成绩。
民营企业相对组织结构和人员设置简单，过于依靠人员操作技能和设备能力，

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zmay

第一点应该不是问题，既然专门设立了精益生产办公室，也就意味着老总很重视。反倒是对于第二点，各部门的项目负责人应该具备什么样的素质和职位，是否有接受过精益生产的相关培训，否则计划无法落实。民营企业推行精益生产能够坚持下去比较难，推行之初老板很支持，可是后来支持的力度就随着时间淡化了！
换位思考：

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zmay

大家说的都很好，都是精益推进中要注意的事项，但我认为最关键的还是把压力转给企业的中层，为中层设定一个指标，要实现这个指标必须要按照精益的理念，使用精益的工具才能完成。这个指标最有效的就是成本低减指标，以各部门当前的成本为基础，给出每月低减的定额，每月部门主管要对指标完成情况向老总汇报，完成的要有具体措施说明，未完成的要有问题分析及后期改善对策。

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