德国企业如何做到供应链的精密管理？

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    一、德国企业供应链管理的整体情况

    (一)企业开始认识到重要性
    在德国学术领域，供应链管理一般是指面向最终顾客需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。物流是供应链管理中的一个环节。供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。实施供应链管理的优势在于降低采购成本、缩短交货时间、减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。

    德国企业的物流管理经历了以下阶段：
    1970年代(传统物流，目标是优化各环节功能)：采购——运输、转运、仓储——生产——运输、转运、仓储——销售；
    1980年代(横向交叉物流，目标是优化订单)：采购——传统物流——生产——传统物流——营销——客户；
    1990年代(价值链整合物流，目标是优化价值链)：客户来单——研发(转包给供应商)——采购(转包给供应商)——生产(转包给供应商)——配送(转包给供应商)——回收(转包给供应商)——客户；

    21世纪(全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络)。
    据调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。另据统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。

    德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。实行供应链管理的企业的利润率为未实行企业的两倍。实行供应链管理的标准产品生产商，其平均利润率为11%，个性化产品的生产商平均利润率为9%。

    总体来看，相比美国等服务业强大的国家，德国企业，主要是中小企业对供应链管理这一新生事物在实践上还有一个接受的过程。

    (二)供应链管理企业的主要做法

    1、SCOR模式
    德国实行供应链管理的企业以大型企业居多，它们都有自己完整的供应链，自行管理整合。供应链一般采用SCOR模型。SCOR模型由美国供应管理协会推荐，可用优化企业目前的供应链。它超越了企业和部门的边界，关注供应链上下游伙伴关系，注重关联企业的战略联系和高效运营。

    2、合同物流模式
    德国的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所说的第三方物流(3pl)，从合同执行方角度来看类似于香港的“利丰模式”。简单地说，合同物流就是生产商或者零售商同物流企业签订较为长期的合同，把整个物流环节外包的模式。

    合同物流模式在德国较为流行，特别是在出口型企业的供应链管理中。据Kompass企业交流网站不完全统计，德国有合同物流企业700余家，其中不仅有德国邮政DHL、德国铁路Schenker、Kühne&Nagel、Dachser和Fiege这样的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger这样的中小企业。这些企业同客户一般签订3—5年的合同，从产品计划阶段开始就较深入地进入到客户的产品价值链，通过自己的专业服务为客户创造更大的价值。德国的合同物流企业主要活跃在汽车、纺织、食品和冷冻制品以及制药行业。2008年，德国企业供应链管理的市场规模为810亿欧元，其中将近30%采用合同物流模式。

    值得注意的是，德国企业供应链管理外包趋势明显减缓。2005年时曾达到高峰，很多企业把整条供应链都外包出去。但根据德国工业联合会研究报告，2010年供应链管理整体外包未出现增长，一些大企业将供应链管理部分重新收回企业内部。

    (三)国家没有扶植措施
    德国是典型的市场经济国家，除特殊情况外(比如经济危机)政府对经济生活的干预较少。具体到供应链管理企业行业，德国政府没有直接的具体的扶持措施。

    二、对我发展供应链管理型制造业企业的建议
    作为全球最大的制造业国家，我们不可能永远依靠人口红利走低劳动力成本之路。况且我国面临的外贸环境日趋不容乐观，针对中国“双反”案件不断增多，而且正在从发达国家向发展中国家蔓延。我们的制造业企业要提升产业结构，努力占据全球价值链的两个高端，即研发和销售。我们要努力发展和促进企业的供应链管理和供应链管理型企业。21世纪的竞争可能不再是单纯的企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。现在的趋势是，随着全球化的不断深化，企业间正在加快战略联盟的步伐。我们可以考虑：

    (一)大企业要努力优化自己的供应链
    中国企业正在走出去。要看到随着中国经济的快速发展，我们的大企业已经有实力进行全球采购。我们的企业要培养世界眼光，不能仅满足于接单——生产——出口模式。从前的“两头在外”的加工模式是当时条件下合适的模式，但只能带来价值链最低的部分，已不能满足外贸企业产业升级的需要。大企业要在全球范围内

    加强对采购、供应商选择、运输配送乃至国外销售商选择等供应链环节的研究，努力整合资源，打造跨国企业。邮政、铁路、航空等具有天然优势的大型运输企业要努力依托自身优势，建设自己的供应链管理服务部门或子公司，成为优秀的第三方物流供应商。

    (二)中小企业要努力融入到全球供应链中去
    对于中小企业，受自身实力所限，最现实的做法应该是找准市场定位，成为本土大企业或者外国企业的供应链中的一环。争取获得长期稳定的合同，从而确保企业获得规划未来发展的基础。

    (三)要下大力气关注可持续发展问题
    可持续发展已成为世界性话题。跨国企业为了维护自身形象都十分关注环保、节能减排。是否取得某项绿色证书已成为跨国企业选择供应商的必要审核条件。我们的企业一定要加以重视，努力成为环境友好型企业。

【文章转载自：e-works数字化企业网  作者：佚名】