供应链集成还有多远？

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  所谓供应链集成，就是从供应链的角度着眼，优化供应链的产品流、信息流和资金流，让供应链的总成本更低、速度更快、服务水平更高，从而提高供应链的竞争水平，在链与链的竞争中胜出。 　

为什么要做供应链集成？　

  举个生产商的例子。办事处的客户服务人员在支持客户，要知道总部的货什么时候才能到本地，否则交货迟到，挨批事小，如果导致客户流水线停产事大。作为总部向供应商催货，但供应商的交期取决于下一级供应商的交期，而且也受别的零部件影响。结果呢，整个公司，都没法给客户确切的交货时间。货好不容易上了路，用的是加急发送，24小时送达，结果运输环节出了差错，在路上转悠了三天才到。这期间，分部与总部、运输公司的电子邮件发了几十个，电话一通接一通，上下乱成一团糟。 　　

  如果是单个问题，不管是库存、生产还是运输都很容易解决。问题是这么多环节掺杂在一起，就很难准确地把控整个流程。反映到供应链上，就是产品流、信息流缺乏透明度，需要系统、流程来帮助做出决策、沟通信息。 　　

怎样做供应链集成？　　

  这里要解决两个问题：关系和连接。关系是理顺供应链上各节点关系，让他们愿意协作，用全局优化代替局部优化；连接是通过流程建设与信息系统，对接公司与公司、部门与部门的流程与系统，使得沟通协作更容易，提高供应链的效率。　

  放眼到整个公司，关系的核心是解决愿不愿意协作的问题。与供应链的关键伙伴签订长期合作协议、给不同部门设立统一的指标、给员工具体的绩效考核目标等，都是在解决愿不愿意的问题。组织调整，例如打建集成供应链，让采购、运营、物流、计划、客服等职能统一汇报到同一个总监，也是在解决关系问题。

  愿不愿意协作的问题解决了，下一步就是解决能不能有效协作的问题。这主要是个技术问题。从流程角度讲，就是有没有基本的流程、基本流程是不是通畅；从系统角度讲，就是有没有基本的信息系统、信息系统是否对接。本土企业高速发展了二三十年后，业务年年增，天天忙于打仗、救火，没有时间搞建设，比如理顺基本流程、实施信息系统等。流程有，但满是补丁，效率低下；系统也有，而且很多——总公司、分公司、各部门都有自己的系统，但互不搭接，形成一个个信息孤岛，信息流不通畅。这都影响了部门跟部门、员工与员工的有效连接，让他们想协作，也很难协作；想集成，也没法集成。　　

  再回到上面的催货例子来谈连接问题。从子供应商到供应商到生产商，从生产商总部到办事处到客户，很多公司的沟通都是Email。往往一个料催下来，几十个Email，抄送几十个人，大多在ERP外操作，而且Email里的信息与ERP里的信息八成对不上。公司内部如此，公司与公司之间的系统就更难对接。除了信息系统问题外，职责划分更是混乱。办事处着急催货，往往是同一个料，向不同部门、不同级别的人催，结果是很多人都在跟进同一个料，重复操作。有的情况下，办事处越过总部，直接跟供应商催料。我知道一个公司，十几亿美金的规模了，各分部在总部设有常驻人员，就是为保证自己的催料。流程之混乱，可想而知。 　　

  合作伙伴之间的关系，需要有能力的人来解决；订单层面的问题，需要信息化和流程优化来解决。对于一些本土企业来说，这两块都不具备，所以整个供应链的效率就很低。

  另外，不管是理顺关系还是优化连接，从根本上讲，都是促进公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的协作、协同与集成，必须得从公司内部做起。如果一个公司没法解决部门与部门、员工与员工之间的集成，就很难谈起公司与公司之间的集成，即理顺公司之间的关系、对接公司之间的系统和流程。供应链的集成看上去是很大、很空的概念，但操作起来，一定要自下而上，从员工与员工、部门与部门的协作开始，而不是相反。

【文章转载自：新浪博客  作者：刘宝红】