从通用汽车说"猎人方式"与"牧人方式"

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      之前看到一篇文章，说美国汽车供应商有了新技术，最想卖给丰田、本田，然后是日产，再不济也是福特和克莱斯勒，最后才轮到通用汽车。作为全球最大的汽车制造商之一，通用为什么会落到这种地步呢？

　　答案在它与供应商的关系上：美国有个叫PlanningPerspectives的公司，连续十多年来统计美日6大汽车巨头跟一级供应商的关系，几无例外，通用都是倒数第一。《汽车新闻》（AutomotiveNews）2014年5月12日的一篇报道指出，根据对362家汽车供应商的问卷调查，供应商更喜欢跟丰田做生意，而不是底特律的三巨头，就是因为日本车厂对待供应商的方式不同。很多年来，底特律的三巨头再也没能力独立设计、制造一辆汽车了。他们70%左右的成本来自供应商，这也意味着70%左右的增值活动发生在供应商处。离开供应商的配合，就谈不上供应链的竞争力，也就没有整车厂的未来。

　　通用、克莱斯勒历来奉行"猎人方式"，注重短期利益，严重损害了与供应商的关系。什么是"猎人方式"？举个极端的例子就知道了。通用设计出一个零件，向多家供应商询价，找到合适的供应商，业务给了该供应商。过了一年半载，通用来要年度降价，给我x个点，怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量，供应商只有说Yes的份。再过一年半载，通用又来了，又要x%的降价，供应商还是只有说Yes的份。又过了一年半载，通用第三次来"降本"，供应商没的降的时候，通用就发话了：你不想跟我做生意了？于是就转厂。通用这么大，总有供应商甚至不惜工本地想挤进来，还不用说低成本地区有那么多供应商。不过原来的供应商可惨了：原来为通用投资建厂，千百万的投资，还有大半没收回来了，要找新客户，谈何容易。于是不得不裁员，甚至关厂房，把损失降到最小。

　　在通用看来，这不关自己的事：市场经济，人人为自己，上帝为大家----优胜劣汰，你被我"淘汰"了，只能怪你没有竞争力。这就如打猎，看到猎物，一枪放倒，至于这猎物是谁养的，打光了怎么办，自然有上帝照看着呢，跟猎人没关系。其实通用忘了，作为全球最大的整车厂之一，自己就是市场，自己的所作所为，会直接影响到整个行业，最终也害了自己。有一年行业不景气，为了应对成本压力，通用要求供应商一律降价x个百分点（忘了具体数字），而且根本没有商量的余地，霸王硬上弓，在供应商的付款中自动扣掉，可以说是把"猎人经济"演绎到了极点。通用的作为引起骨牌效应：为了不处于劣势，另一个整车厂马上跟风（忘了是克莱斯勒还是福特），一级供应商也向二级、三级供应商采取极端的"降本"措施。与金融危机一道，"猎人方式"害苦了供应商：到2009年底，美国有27家汽车供应商宣布破产保护，主要的一级供应商中，有一半面临破产威胁。通用和克莱斯勒最后也死翘翘了，跟他们所奉行的"猎人方式"不无关系。

　　与"猎人方式"相对应的是"牧人方式"，即日本车厂的管理风格。"牧人方式"下，整车厂就如牧羊人，供应商就如羊群。牧羊人要生活，当然会不时剪羊毛、吃羊肉；但是，牧羊人不会杀鸡取卵，把所有的羊都杀光，而是会想方设法让羊群不断发展壮大。这就如丰田和本田，他们有严格的目标成本和持续降本指标；但不同的是，他们更多的是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计，来推动更高层次的降本。比如本田有专门的供应商工程师，到现场帮助供应商改进生产与质量管理体系，提高良率，消除浪费，从而降低生产成本。通过生产工艺和产品设计优化，丰田曾在一款新车型上降本30%左右。

　　与"猎人方式"的降价相比，"牧人方式"以降本为目标，通过降本来降低价格。我们都知道，在市场竞争相对充分的情况下，谈判降价能影响大致10%左右的产品总成本（因为供应商的合理利润在几个点到十几个点）；生产流程和交易流程影响20%左右的总成本；设计阶段决定了70%左右的产品成本。美国车厂，或者说"猎人方式"的失败，就是在谈判降价上大作文章，试图所有的降本目标都从这个10%上来；日本整车厂，或者说"牧人方式"的成功，是在于通过更高层次的降本来降低价格。当然，"牧人方式"也有缺陷，比如新的供应商、新的技术很难打入，绩效差的供应商难以被淘汰，时间长了，供应商的竞争力下降，影响到供应链链主的竞争力。这几年众多日本大型企业陷入困境，跟"牧人方式"的供应商管理也不无关系。

　　客户怎么对待供应商，供应商也会怎么对待客户。当年通用到上海建厂，希望供应商也到附近设厂，供应商就很犹豫----几年后没本可降的时候，你移走了生意我这厂可怎么办？而本田到广州设厂，一声令下，供应商纷纷到周边设厂。在新车型推出上，日本整车厂比美国同行快两年左右，也是与供应商深度、密切合作的结果。或许有人会说，"牧人方式"好是好，供应商锁定了，会不会报价高？其实不然。相反，日本车的成本比美国车控制地更好：在新产品开发阶段，日本车厂有目标成本，指导主机厂与供应商一起降本；主机厂对供应商的成本结构了如指掌，甚至比供应商自己还了解，也决定了供应商不大可能在价格谈判上能胡作非为。美国有个研究，系统对比日本与美国供应商的利润率，发现日本供应商明显低于美国供应商。究其原因，很大程度上是因为日本供应商在长期合作关系下，风险小，不确定因素少，供应商愿意薄利多销；而美国供应商在短期合作条件下，不确定因素多，风险高，需要更高的利润率来应对。此外，"猎人方式"下，供应商频繁导入、导出，转换成本高昂，学习曲线等带来的诸多隐形成本，往往还没有被充分认识到。

　　就本土企业来说，大多企业都在奉行"猎人方式"。我想说的是，很多公司在特定的行业、地区都属于大公司，他们的所作所为，对特定的行业、地区影响巨大。这些公司选择什么样的管理方式，不但影响了行业、区域的众多供应商，也直接决定他们自己的命运。这两年，我频频听到有公司在抱怨，说供应商不愿意跟他们做生意，优质供应商保有率低，他们成了优质供应商逆向淘汰的对象。这里有采购方业务多元、生意量分散的原因，更多的跟这些企业对待供应商的方式不无关系：如果我们以"猎人方式"对付供应商，供应商自然也以同样的方式对付我们。我们得到的，其实都是应得的。

【文章转载自：刘宝红专栏】

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