多年的管理心法分享

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提高品质两大法宝“关注细节，关注频率

GT卫浴是佛山一家生产中高档卫浴家具的生产企业。经过数十年的发展，虽然企业具备了一定的规模，但其内部的基础管理相当薄弱，我们欧博进驻GT公司时，它的订单准交率平均只有22.6%。
这个项目的第一期前三个月的成果令客户非常满意，可以说欧博给他们带来的东西比他们想象的还多。可是到了第四个月，公司老板一算账，就不高兴了，为什么？欧博把准交率从百分之二十几提升到百分之七十几后就上不去了。这位老板认为按照原来的势头，接下来的准交率应该是80%，甚至90%，结果发现到了70%停住了，他就不高兴了。
要是一般的顾问公司，人家就会说：“我已经给你提高50%了，产量方面都有提升，你凭什么还有意见呢？”有很多顾问公司就是这样干的，客户要是有话说，他一锤子就给挡回去。但欧博不这样，我们想的是为什么准交率到了70%就停住了。我们不把它当一个挣钱不挣钱的事情看，而把它当一个问题来对待。为什么停住是有原因的，最后我们和企业一起认真查找原因。
当时欧博驻厂老师和企业方讨论，都认为是企业原有的ERP软件导致的问题，因为企业原有的ERP不适合GT的生产模式，企业方高管和我们驻厂项目组老师都一致认为软件问题不突破是没有办法再提升业绩的，于是企业方派人四处考察，试图在软件方面找到解决办法。
但我不这样看，我的工作习惯是，遇到问题首先在细化和频率上下功夫！
我到企业现场很快了解到一个细节：GT的生产系统和业务系统分在两个地方，一个在高明，一个在佛山，业务部一个月才给生产部这边发一份出货计划，至于每周要出什么，每天要出什么，并没有详细的对单。这样直接导致生产的盲目性：急着要的产品可能后做，生产出来的又可能不急着要。并且还可能产生客户需求变动而工厂却不知情，导致订单不能准时交的情况发生。
所以我去GT公司做的第一件事就是要求业务部门必须给出周出货计划，因为我认为现在的问题主要就是业务部和生产部的沟通太不频繁所至，两个部门离得那么远，又不互相沟通，一个月月份出货计划，能确保出货吗？欧博的管理理念就是频繁，我认为不频繁是很难做好事情的。于是我要求：业务部每个星期必须给生产部一份周出货计划；每天还要沟通一次，哪怕是电话沟通也行；每个星期要一起开一次产销协调会。
工厂这边以前做生产计划是三天滚动，现在我要求他们做七天滚动，多滚动四次，就是今天制订明天到第七天的计划，明天又制订未来七天的计划，以确保每天要出的货在出之前被排查过七次。
遇到问题时我们不要轻易另起炉灶，很多做管理的人一遇到问题就另起炉灶。我最早做咨询时遇到过这样一个项目：我一推备料制，项目公司的老总就说不要推，他说他自己推过了，失败了。我说我照样推，但我的推法跟你不同，最后的结果让那位老总很满意。
动不动就另起炉灶往往不是解决问题的方法，只要增加排查的次数，增加滚动的次数，就这么简单！就像我们烧水烧到90℃，等了很久还不沸腾的时候，我们只需增加柴火，温度一高，水就烧开了。
我让GT公司的生产计划一滚动就是七天，任何一天的计划在执行之前都被查七次，就是在频率上做文章。不过当时GT公司没有马上按我的要求做，还是拖了一两个星期，最后在我们一再要求下，他们认真去做了，最终取得了令企业老板非常满意的效果。
所以，做管理要有理念，不要仅仅有方法。理念就是信念，就是对一些简简单单的常识性的东西要坚信不移。

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频繁介入，频繁互动
欧博精神：从人出发，频繁介入、频繁互动。
这在以下五个案例的四个方面的攻关中都体现到了。这五个案例的结果全部都有数据变化，都做出了效果。

第一个案例是一片天项目生产任务的突击完成。
欧博自始至终关注人，这是欧博思想的核心。
一片天公司是进行生产任务的突击，当时的任务紧张到几乎不可能完成，结果还是完成了。能够突击完成，就是靠调动员工。人的调动始终是重点。
中国人做管理和西方人做管理还是有很大区别的。西方人做管理是人跟人之间隔着制度，隔着框框，所以他们要在制度里面做很多文章，这样才能把管理做好。中国人做管理是人对人，企业里人与人之间的关系是直接的，如果人与人的问题不解决，管理就做不好。
那么，人与人之间怎么样发生关系呢？就要靠频繁介入和频繁互动。相处时间长了，人与人之间的关系就好办了。
一片天项目有没有体现频繁介入？在短短的20多天里，为了完成紧急的生产任务，所有的管理人员几乎都扑到了一线，对零散供应商的关注、支援和要求，对员工的调动等都频繁地进行，在这20天里，人与人的关系突然变得非常亲密。管理人员可能平时与零散供应商没有打那么多交道，但这20天里他们跟这些零散供应商所说的话以及互动的次数都是前所未有的，这绝对不是靠做一个方案、一个框框让大家去执行就能得到的效果。
所以，管理就隐含在他来多少次、你去多少次的频率里，事情增加了，沟通增加了，频率增加了，效果就提高了，管理水平就出来了。讲那么多条条框框是没有用的，我不相信我们欧博项目组在做一片天项目的攻关之前，企业方和供应商沟通和来往的次数有这么多。互动的频率增加，管理的效果就一定会提高，什么样的流程都替代不了这样的互动。

第二个案例是唯格项目关于日计划的实施。
唯格项目同样有频繁介入和互动。维格公司以前没有PMC，管理人员对现状一点都不了解。现在车间做什么，做到哪道工序，管理人员都清清楚楚。通过业务和客户的频繁互动，确保我们的出货计划能够符合客户需求；通过包装和业务的频繁互动，确保我们的包装车间是按着出货需求来做的；通过前工序和包装车间的频繁互动，确保前工序所生产的是包装所着急要的。这样就能保证企业准交率的提升。
维格公司以前经常是前工序生产8000多半成品，而真正配套的只有1000多，产品都堵在中间，准交率很低。这些问题靠流程、制度、文件能解决吗？得靠频繁互动。包装车间跟出货互动，弄清楚到底客户需要什么，马上制订日计划；前工序和包装互动，马上制订清尾计划。互动次数增加了，效果就出来了。

第三个案例是BM项目的品质改善。
BM项目又是怎么互动的呢？对动作控制卡中每天的品质改善动作以及数据进行频繁检查和考核，是最厉害的杀手锏。大家千万不要以为把动作控制卡做出来就万事大吉了，每天频繁地检查和互动是关键。你到底做到没有？你还有什么问题？车间和员工、管理层和车间，每天都要频繁地互动。

第四和第五个案例是雀康项目和旭辉项目的工资改革。
工资改革就是关注人，进行工资改革就是为了调动人的积极性。这两个案例也一样强调的是互动。
旭辉公司每天统计工资，为的是让大家都知道自己每天能拿多少钱。人们对事不知情、对结果不知情的时候往往就会往坏处想，这样干活还能有什么积极性呢？如果让他每天都知道结果，他就不会胡思乱想了，他心理就踏实了，他就努力干了。
所以欧博的管理就是关注人。关注人就要频繁介入，频繁互动。做管理就是要勤快。

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                        “执行”比“内行”重要
做品质的人都知道“人、机、料、法、环”——人员、机器、原料、方法和环境是影响产品质量的五个要素。但现在一些管理人员把“人、机、料、法、环”讲得头头是道，真正做起来，却效果甚微，甚至没有效果。
为什么在他们那里“人、机、料、法、环”没有用呢？
我经常说ISO做到位，ISO就有用；ERP做到位，ERP就有用；绩效考核做到位，绩效考核就有用，什么事情做到位都有用。

我们看一个案例，富翔公司是一家研发、生产和销售线路板的高科技企业。2011年欧博项目组进驻的时候，黑油板的生产是阻焊工序的最大瓶颈，返工率达50%。
展开黑油板品质攻关后，油墨板返工率一下子从50%降到5.5%，这个效果大大出乎现场管理者的意料，他们认为这简直不可想象。
之所以取得这样好的效果，首先是我们欧博老师和企业方的人一起进行了“人、机、料、法、环”的分析。品质问题无非第一先从人的操作动作入手，第二从材料上入手，第三从设备入手，第四从方法入手，第五从环境入手。
这种分析方式非常有利于我们找到问题，但找到问题以后怎么解决，能否解决才是关键。这就要运用到我们欧博的特殊做法了。什么做法？反复稽核和考核！欧博项目组的黄益平老师说得好：“所有的动作都是企业方自己想出来的，他们想出来后，我们只做一件事，就是每天检查他们做了没有，做到位没有，然后将它制作成动作控制卡。”
制作控制卡时一定要导入三要素，即标准、制约、责任。动作怎么做，清清楚楚；谁检查，清清楚楚；有什么责任，清清楚楚。接下来就是每天检查，每天评比，每天检查完了以后看数据，每天进行奖罚，效果就出来了。

对于线路板生产，欧博的黄益平老师哪里懂？他根本就是个外行，但外行就是解决了内行都认为难的问题。
所以我觉得“人、机、料、法、环”重要，但更重要的是我们能不能天天做这样的管理动作：每天总结，每天表彰，每天批评，每天检查目标达到了没有……也就是能不能每天抓好执行。
现在很多做管理的人，解决问题就认为靠动员会，在会上讲几句激动人心的话了事，然后做不好就认为是下属执行力差，就怪下属，甚至拎一个下属出来开除，这叫管理吗？这不叫管理，至少不叫负责任的管理。负责任的管理应该是下达了某项任务后，从头至尾去检查做了没有，做到位没有。

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细节决定成败
细节决定成败，尤其在管理上，细就能出效果。这是我们下面要讲的三个案例的核心所在。
第一个案例是奥林公司项目。
怎样通过细节控制，来提升电镀车间的生产效率？我们主要是通过在备料上做“细”来提升效率的。
（1）针对生产线上严重的空挂现象（空挂等于是浪费了产能），我们规定电镀件上挂之前，要在第一天就把第二天要挂的半成品都准备好，以保证不空挂，这是提高效率的第一个手段。
（2）备料时，要保证上挂的东西在电镀的时候能够批量性地做。因为不同的产品电镀所用的原料不一样，电镀处理的方式也不一样，这就需要换线，从而影响效率，所以，在备料的时候要尽可能多地准备一次电镀的量，避免经常换线。
（3）把能够并到一起电镀的东西事先规定好，什么东西跟什么东西可以搭配在一起电镀，这也是降低换线频率、提高效率的方法。
（4）把挂件和挂具相匹配，这又是在备料上把工作做细的地方。
通过这几个动作，奥林公司的产量提升非常明显。其实我们没有做什么大动作，只是把一件一件的小事情做到位。这个案例告诉我们：把小事做细、做到位，就能创造业绩、出效率。

第二个案例是西科项目。
它通过把稽核检查的执行率做细，来提高企业执行力。在稽核检查完成后，不仅要算出总的执行率，还要算出做不到位的动作的执行率，找到究竟哪一个点的执行率最低，然后重点抓这个执行率低的问题点。
把某一个执行率低、做不到位的动作单独拿出来觉知，看这个动作是谁做的，是什么原因造成的。这样针对个人来进行觉知，具有非常强的针对性，很容易有效果。

第三个案例是FS项目。
他们在调动员工积极性的激励方面做得非常细，细到完全针对个人。如何针对个人进行激励，他们想了很多办法。我认为，考核、激励、PK，一定要针对个人，实在不行，还得针对班组，而且要每天做。针对的班组不能大，班组一大，激励效果就下降，大班组最好拆成小班组。
我们欧博的经验是，激励要尽可能地落到个人头上。FS项目的做法就是每天统计员工的生产效率，把进度慢的员工找出来，重点关注和指导最后的那几位，并且对他们实施重点激励。被重点关注的落后员工，不同时间关注的落后员工并不相同。实施这种重点关注策略后，大量的“生手”和效率低的员工都能变得熟练。
细节决定成败。怎样才能把事情做细？答案就在案例中。

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和欧博打过交道的人，都能感觉到欧博有一种精神，用欧博所做的西科项目张总的说法是，欧博有一种追求完美的精神。
追求完美是每一个人的想法，但是未必成为每一个人的精神。为什么追求完美成了欧博的精神？是因为欧博老师在项目追求完美的过程中得到了完美。因为相信完美，所以得到完美，于是不断追求完美。而企业的人往往遇到一点问题就动摇，就退缩，就认为事情要做到完美是不可能的，结果一让再让，最终让出两个字来：残缺。残缺就是退让的结果。如果企业每一个人都具有追求完美的精神，那么企业的很多问题就能解决了。

欧博的森森项目就是在追求完美的过程中跌宕起伏。当时我们推行物料的滚动排查，但企业方在物料滚动排查实行一周后决定取消这种方式，按照他们原来的方式做，因为他们觉得太麻烦了。
我们项目组的甘老师马上将情况反馈给欧博总部，甘老师问我怎么办，我只说了两个字：“坚持”。同时我让我们稽核部张经理给企业老板戴总打电话，表明我们要坚持我们做法的态度。当时虽然戴总答应了，但是两天后我得到的消息却是，他们还是回到了以前的做法。
也就是说，他们迫使甘老师让步了。甘老师不想跟企业方的人对立，因为他觉得一对立就没法合作下去了。于是甘老师对他们说：“按你们的方式试行一段时间，继续不下去的时候，你们再找我们。”事已至此，我只能让甘老师告诉企业老板，耽误了时间他们自己负责。
结果因为物料排查不到位，造成经常欠料，不断换线，生产效率下降，8月的生产异常工时比调研时还高，达到了1500多个小时。在事实面前，老板和常务副总决定严格执行欧博的方式，并且意识到怕麻烦是做不好管理的。因为事实证明：越想投机取巧，越会麻烦。
虽然高层认同了，但PMC的物控员还是不认同，认为这么麻烦的事，做不到，不愿做。他以为他不干就没人能干，但他没想到的是，欧博项目组的陈老师自己顶了上去，一个晚上就把物料计划做出来了。这个物控员知道撂挑子没有用，后来乖乖回来上班了。

从这个案例我们看到，追求完美是每个人都想的，但是我们能不能坚信完美是可以得到的呢？

完美来自足够的信心。
我们在森森项目的计划运作中就做到了完美，最后效率提高了，异常工时从1500多个小时降到了500多个小时，减少了2/3的时间。
所以，企业的人学欧博什么？首先要学一种信心。每个人都在追求完美，但是我们未必相信这个世界上真的存在完美。
欧博老师没有三头六臂，欧博做得非常漂亮的、卓有成效的项目，靠的是老师们做事的那股劲头：一往无前，义无反顾，不相信做不成，只相信做得成。而企业的人就是在怀疑、观望中把时间浪费掉了。
做变革不会没有困难，不会没有问题，但是有问题可以不断修改、不断完善变革方案。森森项目也是在不断修改和完善中做出效果的，例如，原来备料要备10天太多了，那就改为备5天。原来按总数、总类报欠，计划员没办法适应，那么我们改成按单报欠。

只要我们有信心，总能解决问题。
信心来自于哪里？信心来自于我们对企业问题的理解。欧博老师对问题的理解是：不相信有那么多技术问题，不相信有那么多行业难题，不相信是人员素质问题。只相信这两句话：一是该做的没做好，二是能做的没做好。
森森项目做这么多排查，不是不能做到，只是麻烦一点而已。其实如果每天这样做，也不会麻烦。后来甘老师告诉我，最后物控部、仓管部都认为这个做法挺好。为什么他们会这样认为？第一，习惯了；第二，习惯以后效率高了，工作量就减少了。
很多时候我们认为“不可能”，就是被纸老虎给吓住了。事情一点一滴地去理，一点一滴地抓落实，一点一滴地抓到位，物料一个一个查，计划一个一个地做，完成情况一个一个地算、一个一个地考核，解决问题仅此而已。这是我们做了300多家企业的经验总结，可是，有人就是不相信，就是不做。
完美为什么可以达到？因为本来就能做得到，只是你没有去做而已。

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培养三个工作习惯——细、反、知
欧博到底给企业带来了什么？
欧博是在帮助企业做一种训练，而且我们在企业做六个月的时间只是训练的开端，六个月的变革结束以后，企业自己还要继续训练下去。训练什么呢？就是让企业的人养成一种有效的工作习惯、工作风格，即通过一件件的事情去培养企业人细化、反复、觉知的习惯，形成一种企业工作风格。如果企业在项目结束以后还能把这种工作习惯和工作风格保持下来，那就能够解决企业的很多问题。
好的工作习惯可以用三个字来概括——细、反、知。细，就是细化；反，就是反复；知，就是知道、觉知。

欧博做事培养的第一个习惯就是“细”。“细”不是靠脑袋想出来的，是到现场跟员工一起讨论才做得到的。

我们的平平项目就是这样解决品质问题的。平平公司是做食品的，品质方面存在包装漏气的现象。我们项目组老师就到现场去看，发现食品袋在运送带上运送的过程中，一袋袋的食品会经常倒下来，而袋子还没有封口，袋里的油水就会流出来，这样就容易导致封口不严，出现漏气，导致食品变质。这是漏气包品质问题产生的主要原因。
这些问题的原因靠“想”能发现吗？不能！只有到现场看到问题，才知道怎么解决问题。我们知道是食品袋倾倒产生的问题，就可以在食品袋之间牵一条绳让它竖着不能倒下去，问题就解决了。

要把细节做到位，就要养成一种到现场看的习惯。物料有没有？要到现场看一看，要去进行账面排查、实物排查和实物的滚动排查，或者到前工序去看一看，到车间实地去查、去对单。
看了以后还没有发现问题怎么办？继续看，看得更细。一次没看出来，多看几次；一个人看不出来，大家一起来看，就一定能发现问题。

我们要培养的第二个习惯就是“反”，即反反复复的意思。
我们通过不断地看，越看越细，然后看到了问题、看出了对策。但很多管理人员在这个地方又犯错误了，以为想出对策就解决问题了。实际上离解决问题还差十万八千里，甚至压根还没开始，为什么？
有了对策，还需要反反复复地检查执行过程，并且每天查，不厌其烦地查。
所以解决问题，第一不要想当然，要现场看；第二不要寄希望于想对策，要反复查。要相信，我在这个地方反复做了一千次，比你在这个地方只做一百次的效果好。

我们要培养的第三个习惯就是“知”。
不管是细还是反，都要做到知。有的人为什么一天到晚反复做同样的事，但却反复犯同样的错？因为不觉知，不觉知做事的过程，不知道错在哪里。
时刻保持“知道”其实并不容易做到，很多管理者对企业里面的细节和数据并不清楚。例如，那张订单的货究竟能不能按时出，他不知道；产品做到什么程度、做到哪道工序，他不知道；今天到底做了多少，他不知道；产品配不配套，他不知道……很多企业的计划部只管制订计划，却不管计划的完成情况，导致生产的尾数越欠越多。
所以，别以为“知道”那么容易做到。你制订的计划，人家有没有完成你要知道；欠了哪些尾数、应该什么时候补回来你要知道；返工的产品应该什么时候完成你要知道。不光你要知道，还要让大家知道。所以，管理人员要养成“知”的习惯。
细、反、知，是欧博的三个工作习惯和风格。

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管理模式是看不见摸不着的，那么，欧博有没有管理模式？
如果说欧博没有模式，那么欧博怎么会拥有自己的市场（在国内制造型企业管理咨询行业排名第三），怎么会拥有一大批客户并得到客户的认可（现在的客户是自己找上门来的）？如果没有模式，为什么欧博在项目上捷报频频、硕果累累（有数据变化为证）？如果没有模式，为什么欧博在业界的影响越来越大？
如果说欧博有模式，你看到过欧博的模式文本吗？你去问任何一个老师要也要不到，老师会说：“我进欧博到现在都没看到过一个模式文本。”的确，欧博没有什么秘籍，没有什么宝典，也没有什么模式文本，但这不代表欧博做事没有标准、没有系统、没有一套自己的做法！

欧博做的300多家企业的几千个项目案例就放在网上，所有的人都可以上我们欧博的网站看我们的案例，所有的案例都有详细的动作和业绩数据。你会看到，很多项目做几个月就会马上有效果。这些案例都是真实的，像东鹏陶瓷、箭牌卫浴这些几十亿元的企业案例，我们都做得很成功。这些知名企业在与欧博签合同之前，并没有找我要所谓的“模式文本”，那他们凭什么相信欧博，为什么会找欧博做变革呢？
欧博管理的诀窍在哪里？和欧博打过交道的企业都知道，欧博每个周一的内部培训会议展示的案例都有一套规范的做法。只不过这些规范并不是抽象的文字，而是具体的动作。
欧博的标准不在文字上，而在动作上。

这是我做管理多年的深刻感悟：做管理不要太执着于文字（相）。为什么？我给大家讲一个故事。

曾有一个老太太拿着《涅盘经》向六祖慧能请教，六祖慧能说：“对不起，我不识字。”老太太说：“你不识字怎么讲经呢？”六祖慧能说：“佛法义理非关文字。”意思是说佛法义理与文字无关，与悟性有关。所以六祖慧能虽不识字，但也能做禅宗六祖（禅宗信众文化人居多），可见文字并非重点。

但很多人还执着于文字，有必要吗？有些人总觉得企业的文字少了、企业的流程少了、企业的制度少了。但企业里现有的流程制度，企业的人做到了吗？恐怕真正严格执行的，一个都没有。
我很早就看破了这一点，从我做管理咨询的第一天开始，看到企业一堆堆的流程文件，我就知道不能从这个地方切入。企业做一个ISO只要8000元，欧博的东西少则几十万元，多则几百万元，为什么欧博的东西价值高？因为欧博知道，让那些文字“落地”才是最重要的。
欧博刚成立的时候也是大量地做流程文件，当时我规定项目组一进企业至少要做36~72个流程文件，结果推行下去根本没有效果。那么多东西要查、要做到位，怎么顾得到效率？对工厂来说，最重要的是效率，老板看到了效率才会找你要流程；如果没效率，老板什么流程都不要了，只会跟你急。
我们从小孩的学习就能看出一个规律：先看、先听、先说，然后慢慢通过文字固化。管理表面上是先确定文字的问题，实际上是一个先说、先看、先做的问题。动作有了，再慢慢地把它变成文字，固化下来，最后成型为模板。所以，我们很多系统文件的东西是到了项目快结束的时候才做出来的。

先动作、先表单、先卡片，后流程，这是欧博管理的原则。
欧博靠这些做法在管理咨询业站住了脚跟。这里，要强调的是，即使项目结束，我们也不能依靠大量的流程文件来固化变革的成果，因为所有的模式都只有固化在人身上才有用。

欧博模式存在于动作和案例模板之中。欧博的案例是欧博的无价之宝，有老师的项目有问题，我就会找相关的案例给他支招，他一看相关案例就知道怎么做了。400个案例才真正是欧博的模板。
欧博绝对不会从任何一家顾问公司或企业挖一个高管做项目组长。你再有本事，到欧博都得做学徒，我们的项目组长就是活生生的样板，你学他做事的风格，学他怎么做PMC，学他怎么做表单。欧博是用人来教人，而不是用字来教人。字是死的，人是活的。

很多大企业或外资企业为什么管理做得好？根本的原因在于他们拥有一批按标准做事的人，他们靠这些人的做事风格来影响周围人，让大家也跟着按要求做，管理就好做了。

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欧博在企业做管理，是从点上来做的。欧博的案例都是抓住某一个点来进行的，但欧博本身有一个完整的控制系统——网状控制系统。跟欧博接触，不要产生一种错觉，认为欧博就是做一个动作。
做管理，欧博有三句话：“以点切入，以线展开（线就是两条链——物料链和计划链），以面收网。”这三句话代表了欧博项目推进的节奏。

第一，以点切入。
欧博的项目绝对不会一开始就给企业制订一个很大的系统。很多顾问公司开始动不动就制订一个庞大的系统，系统这么大，怎么可能真正去执行呢？从我们的案例大家能看出，把一个点上的事情执行到位，都要费九牛二虎之力，更何况是一个庞大的体系？
不但顾问公司喜欢这样做，而且很多做管理的人也喜欢这样做，搞一个庞大的体系，搞一大堆流程文件，丢给别人去执行，如果别人执行不了，他就跟老板说：“你的企业太糟糕了，方案我都制订出来了，但他们不去做，我没有办法。”这样做管理的人，要么是个管理的懒汉，要么是个江湖混混。
欧博做管理讲求实在。我们每周一都有一个内部评审会议用来评审项目，对所有调研完的项目进行策划。只要欧博的老师在方案中写出一大堆动作来，一般都是要被批判的。与其弄一大堆动作却没有效果，还不如少做几个动作但做到位。
做管理一定要以点切入。因为要想在一个点上体现出效果来，需要反反复复地抓，查一次不改，两次不改，那就查十次八次，甚至百次千次。
以点切入，把一两个点做出效果以后，再慢慢地顺着线来展开。

第二，以线展开。
要牢牢抓住物料链和计划链来展开，因为物料链和计划链能够促进出货,最终为出货服务。如果只抓点上的东西，那么出来的效果只是一个点的效果，例如某个地方的效率或品质提升了。但如果不紧跟物料链和计划链来做，在出货上未必有效果。
我们也遇到过这种情况，点的成绩很好，但出货的目的没有达到，因为出货不是靠一两个点能做到的。要顺着这两条链条去做，把这两条链条都打通，出货才能够快速。出货是企业的一根指挥棒，而这两条链条最终都是为推动出货的。这就是以线展开。

第三，以面收网。
点上有成绩了，货也快速出了。那么要把这一套东西稳定下来，就要收网，这就是以面收网。把相关的工作都重新梳理一遍，从品质、技术、人力资源等方面全部重新梳理，然后夯实，最后形成一张牢不可破的控制网。形成控制网以后要维护它，这样企业就会得到一套很好的管理模式。
我们的项目做到三四个月的时候，一定要开始考虑收网的问题，一定要把前期没有做的控制点再排查一遍，开始夯实。如果三四个月不够（有的项目太复杂，或人数太多，三四个月不足以把前面的工作做好）怎么办呢？这时候不要草草收场，也不要做样子，如果需要，就把它放到第二期做。
欧博对企业管理的构思就是这样的：一张网，两条线，无数个点。

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欧博所做的一切，归根结底就是为了解决企业如何快速的反应市场的问题，我们的三九控制法、生产管理组合拳、滚动排查、前推后拉都是为了解决快速反应这个问题。
快速反应其实就是敏捷生产。
快速反应说起来容易做起来难。怎样快速？快速反应不是瞎忙，不是一天到晚累死自己。我最反对的就是打疲劳战术。
真正地做到快速反应是有学问的，这也应该成为我们生产管理者讨论的核心话题。

我们首先要搞清楚快速反应在生产管理中的必要性。现在很多企业面临的问题是订单的小批量、多批次。
例如，做灯具的，有的客户下的订单只有一盏小灯。有的客户下了一批订单，但把订单一分解开来，同款式、型号、规格的产品可能只有两三个，这样的订单你接还是不接？即使批次多，每批款式的要求都不一样，你也必须接。因为你这次不做，下次他们就不找你了。在竞争日趋激烈的今天，你别无选择。
我们毕竟不是像美的、海尔那样的大企业，一张订单几十万件，一上线10天都不用换线，我们中小企业无法做到大批量、规模化地生产。我们上有正规军（大的品牌企业），下有武工队（小的手工作坊），我们不上不下地在夹缝中求生存，没有市场的主导权与话语权，处境很困难。所以，我们就只能有单就接，哪怕是一把椅子的订单也要接。
其实，即使是海尔、美的这样的大企业，也做小批量的产品，甚至还做一些个性化的产品，因为只有这样，他们才能够长期立于不败之地。

我到日本考察的时候，就发现丰田的生产线已经做到了个性化，生产线上的车是五花八门的杂牌军，前一台车和后一台车的规格、型号、颜色都不相同。丰田企业比美的企业大多了，这样大的企业也不只是做大单（不是一张单下的一个款式几万台）。他对个性化的散单也不得不做，按客户要求，有可能前一台车是红色的，后一台车是黄色的；前一台款式是这样的，后一台款式是那样的。

所以，我们不要幻想着某一天自己的企业变大了，然后就批量化、规模化生产，以为这样就好做了。这只是一个梦，因为跟零散订单打交道是今后工厂制造业的发展趋势，而这样的订单往往要求加急加快。
前些年我在一家企业看到一张任务单，上面画了个爆炸图，注了三个“急”字，这样能解决问题吗？如果每张单都是急单的话，就无所谓“加急”订单了。企业把平常当成异常，把异常又当成平常。
订单多批次、小批量以及急单、散单的现状，决定了中小企业一定要学会快速反应、敏捷生产。现在乃至将来，企业如何面对急单、插单、散单，以及客户的各种要求？我们必须拿出应对方式。

我们的应对方式就是我们的敏捷生产模式。
我们的三九控制法、生产管理六大组合拳、滚动排查、前推后拉，都是为了敏捷生产的目的而提出来的方法和手段。
敏捷生产源于20世纪80年代末、90年代初，当时因制造业的现状已经对美国的国家安全构成了威胁，美国国防部耗资500万美元做了一份企业调查报告——《21世纪企业发展报告》。他们预估未来制造业的总体趋势将是多批次、小批量，所以，他们提出如何实现敏捷生产将是制造业发展的主要方向。他们联合了多家大型企业来解决这个生产模式的问题，并且已经找到了解决方案。
敏捷生产是近期才引进我国的，还停留在理论研究上，没有人真正地去进行实证性的研究。我们欧博历时近10年时间，耗资上亿元，有上万名管理人员参与，在实现敏捷生产上已经对300多家企业进行了实践性研究，而且取得了阶段性的成果。这个成果就是欧博的生产管理组合拳、三九控制法、滚动排查、前推后拉模式。

欧博用这套模式为很多企业做管理变革，解决了企业的核心问题，如尾数、欠料、准交率、效率等。我们的滚动排查和生产管理组合拳就是针对生产管理的快速反应，就是破除企业迟钝的管理。我们生产管理组合拳里面的六个动作就是敏捷生产简单有效的动作。
通过不断地研究、研发，欧博敏捷生产模式经过三个阶段的发展已经基本成型，而且历经100多个项目的实践，证明了这套模式的有效性。

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欧博的案例都有很多动作，讲案例说动作，很多人会觉得枯燥，因为他们觉得这些动作好像也没有什么激动人心的东西。但是一讲到数据变化，很多人就开始两眼放光，进入兴奋状态。这些数据可都意味着钱啊。
我总是说，管理要不就是赚钱，要不就是省钱。

看看我们欧博所做的日东项目的数据变化：刃磨产出率提升了161.5%，钎焊产出提升了29.9%，包装产出提升了 26.3%,这样的变化怎么不叫人兴奋？案例讲到这，大家一下子就兴奋了，眼睛里就开始露出兴奋，特别是很多老板。
可是日东项目仅仅做了六个动作而已。哪六个动作？日生产协调会、日计划、日备料、日稽核、日考核和日攻关，这六个动作就是欧博的生产管理组合拳。这些动作回去照着做，行不行？行。能不能提高161%？不能，能的话就太容易了。

别以为照葫芦画瓢，就能画成瓢。
有的人听了欧博的方法以后就如获至宝，回去就开生产协调会，回去就给每个车间下日计划，回去就提前备料……然后就等着业绩提升161%。如果是这样，我认为差不多就是在做梦。
其实，很多企业差不多都有这种类似欧博生产管理组合拳的动作：哪家企业不开会？只是你可能不是每天开，而是三天开一次，或一个星期开一次；物料准备也有做，但还是有欠料问题；日计划也有制订，但却总是完不成；没有稽核部，但是也会有检查、有考核。我们欧博讲的攻关，就是现场改善。很多企业也有，绝对不是从来不做。但是做了这些，业绩提升161%了吗？肯定没有！所以不要以为记住6个动作，回去就有161%提升。
很多企业喜欢到处听课，听时听得热血沸腾，回去后工厂却没任何改变！
所以，千万不要以为听明白了欧博的课，知道了生产管理组合拳有六个动作，你就万事大吉了，就可以坐等成果了。
欧博的动作不出彩，不高深，甚至可以说不好看，但为什么刃磨产出率就能提升161%呢？用两个字概括就是“到位”！再换两个字就是“力度”！也就是说，所有的动作都离不开到位和力度，动作归动作，到位、力度没抓住，动作也没有用。
你制订了日计划，也搞了日稽核，但是你的日计划、日稽核却没有效果。为什么？不到位，没力度。同样唱《当兵的人》，请阎维文演唱给20万元，你唱连200元都拿不到，区别在哪里？曲子不同？曲调不同？不是，因为你表演不到位，而他到位了，他声情并茂，表情、声音、情绪全部到位。
所以，生产管理组合拳重要，但重要的不是动作本身，而是动作的到位，动作的力度。那怎么确保动作的到位、动作的力度？就是你的动作要体现欧博的“三九控制法”，任何一个动作都要体现这九个方法