企业如何实施6S管理

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由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。

一、当前国内制造型企业生产中存在的四个问题
通过企业改制、战略规划、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入6S，加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
6S管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目。整理，即把工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识，杜绝乱堆乱放、物品混淆，该找的东西找不到等无序现象的出现。整顿，即要的物品依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，并把工作场所内不要的东西坚决清理掉。清扫，即清除工作场所内灰尘、脏乱，并防止污染的发生。清洁，即使工作环境及设备、仪器、量具、材料等始终保持清洁的状态，并养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。素养，即树立讲文明，积极敬业的精神，如尊重别人、爱护公物、遵守规则，有强烈的时间观念等。安全，即强调不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害。“6S管理”通过持续有效的改善活动，规范现场物品，营造整洁的工作环境，培养员工一丝不苟的敬业精神和勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养，从而提高企业的产品品质，塑造企业的良好形象。
企业的生产系统一般存在以下方面存在着或轻或重的问题：
1、基础"6S"管理方面
整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
2、生产运营与生产现场
部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
3、品质管理方面
品质管理体系不够健全，制造检查、质量管理检查、自主检查等检查体系要加强。
质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
品质的目视管理、预防管理、事后品质对策改进做得不够。
质量数据分析不彻底，无法进行作业行为的改善。
4、管理气氛及人员能力方面：
基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、目视板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
因此，企业推行及实施6S管理，加强生产现场管理，解决当前黄酒企业普遍面临的生产管理等问题，制定企业生产经营战略。提高其核心竞争力，具有重要意义和参考价值。

二、实施6S能够带来的三大收益
6S作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。如果方法得当、贯彻到位的话，通过6S的实施与开展，至少可以给制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：
1、组织文化收益
我们认为通过6S工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：
强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。
6S讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。
真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。
2、经济效益收益
另外，根据研究，对于国内的很多制造型企业，通过6S工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：
质量损失降低、库存降低（不包括合理原材料和成品）。
生产周期缩短设备故障停机率降低。
3、员工素质收益
我们认为通过6S工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：
选拔出更能推动企业发展与进步的人才。
提高整体员工精益求精的意识。
提高员工发现问题，解决问题的能力。
提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。
养成员工规范做事和良好习惯。
当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力，最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。

三、应用6S效果不佳的六个因素
对企业生产现场管理活动具有预防危害产生作用的6S，在我国企业管理6S并没有发挥出该有的效用。企业应用6S效果不佳，其原因大体可归纳为以下几种：
1.有实施6S意识，但无实施6S的系统方案
这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应6S管理制度和检查活动，期待6S能自动产生效果。这些企业，往往是在参观或了解其他企业实施6S活动后，发现6S活动极大地提高了现场管理水平，于是心潮澎湃，看别人挂了横幅、宣传画，于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画，接着在管理会议上强调一下6S，然后便坐等6S产生效果。这种企业实施的所谓6S活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而逐步消失殆尽。
2.有实施6S管理活动的系统措施，但得不到上级或其他部门的支持 　　
企业6S活动得不到支持，可以从两个方面来分析。首先，这种缺乏支持表现在生产部门内部。在企业里，生产部门实施6S的内在迫切性最强，因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。但在生产部门，部门经理和生产主管由于职责范围差异，部门经理考虑更多的常常是本部门的“宏观调控”问题，生产主管则必须时刻关注生产过程控制、产能、产品质量等非常具体的“微观”问题。因此，生产主管更加愿意推行6S活动，以加强生产过程控制，从而达到提高产品产量和质量的目的。然而，部门经理并不太在意过程，
他更关注的是结果。这样，在有些企业，往往是生产主管极力推行6S活动，而部门经理却不以然。这种非“一把手”工程，从一开始就注定了6S活动得不到部门经理有力的、完全的支持，一旦产生需要部门之间、生产线之间协调事宜时，就会阻碍6S活动顺利、深入的开展。其次，在许多企业，只在生产部门导入6S活动，其他部门则置身事外，这就导致生产部门实施的6S活动，犹如一个“6S孤岛”。其他部门，甚至包括总经理，都抱着“让他们去搞吧”的心态，认为6S只是生产部门的事。其实，生产部门实施6S，也需要其他部门的支持   ，哪怕是口头上的。6S管理非常严格、繁琐，孤军奋战的生产部门，时间一长会失去心理平衡，进而影响实施6S的积极性和效果。
3.有具体的6S活动，但无成文的管理制度
没有规矩，不成方圆。许多企业实行6S活动时，一开始就进入执行状态，安排人员每日检查，搞得声势浩大。然而，由于没有制订6S活动管理办法，谁查？检查内容是什么？以何为标准进行检查？检查以后如何处理？处理标准是什么？诸如此类的问题，由于缺乏管理制度进行事前规定，只是靠领导一时的灵光一现，随意安排。结果是让执行的人和实施的人无所适从，让大家对6S活动的公信力、认可度大打折扣。
4.对6S认识过于肤浅
这个问题反映在两个方面，一是公司上下对6S认识肤浅，停留在清洁、清扫层面，以为6S就是搞搞卫生，认识不到6S是通过日常细节的处理，来预防大问题产生的意义。时间一长，没有认识上的动力，6S活动就慢慢流于形式。二是6S活动执行机构与部门内各组织之间的矛盾重重。大家视6S检查为挑刺活动，充满敌意，不积极、不配合。实际上，在6S中，只有“素养”是人的要素，也是最为重要的要素。如果大家能把遵守制度的“素养”建立起来了，6S就会由外部力量强制执行变为员工内在素质自觉完成。但这个过程不是自然而然地形成的，它有一个由被动执行逐步发展为内在自觉遵守的过程。因此，在员工对6S还没有发展到内在自觉这个状态时，外部力量施压是必要的。此时，我们应该把6S执行机构所实施的外部检查等活动，看作是帮助员工建立6S素养的善意行为，而不是找茬。
5、定位不同。
许多企业管理者将整洁、清扫认为是卫生问题。与生产是两回事。既然是两回事．一但工作忙时就可以放在一边。或者当有上级领导检查工作时来一次全面的大扫除．做给别人看。而日本企业管理者认为，6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持6S管理作为重要的经营原则。
6、方法不同。
许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动)，似乎相信在企业多制定一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提高人的素质。这种没有结合日常工的空洞口号、运动，对提升人的素质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，都把6S看作现场管理必须具备的基础管理技术。6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常 工作中。6S既是现场管理、科学管理的基础，同时也是一种管理文化。每天都在一个对、错一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。

四、实施6S的四个关键
制造型企业要想很好的推行6S管理，我们认为有四个关键：
1、 目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；
2、 改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；
3、 人员到位，对于此项工作，要保证“谁能做事谁来做”；
4、 衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。

五、加强6S管理在现代企业管理中应用的九项措施
1、完善6S日常管理的组织模式
推行6S管理工作如同进行一场战斗，要取得胜利，事先就要进行精心策划、周密部署，建立完善的组织模式。企业各部门也应成立推行组织机构。根据组织总体实施方案和实施计划，提出部门的实施方案和实施计划，并具体落实到责任人等。这个组织机构，它既可是专职的，也可以是兼职的，当6S成为每一位员工的习惯时，该部门的6S活动的推动功能自然就会相应地减弱，这时就可以转为由执行部门来推动。因此，在组织构架里，6S管理刚开始时一定要有一个专门的部门来推动。这个部门应该有几个职责，如设定6S的方针和目标，制定6S活动的推行工作计划并监督实施，配合工作计划制定6S管理的文件体系等。企业推行6S管理应该成立一个强有力的推行委员会(或称工作团队)。该队伍可由5～15人组成．这些人应来自生产计划、生产车间、品质控制、设备维修、采购、行政及其它部门，并由企业主要领导直接负责。设立6S推行办公室，下设若干工作小组，具体负责 6S管理相关项目的推行工作。
强有力的组织措施，是全面贯彻和推行6S管理的重要保证。企业最高领导必须树立6S管理是现场管理基础的理念，要年年讲、月月讲，并且要有计划、有步骤地深化现场管理活动，提升现场管理水平。
2、制定严密的6S活动计划
提出推行6S管理的活动计划，实施全面现状诊断，其主要工作内容包括：
(1)制定推行6S管理的工作目标、责任、工作的方式：
(2)编制推行6S管理整体规划、实施步骤、方案和方法：
(3)编制推行6S管理员工教育和培训计划：
(4)制定推行6S管理考核评价制度、考评及奖惩方法：   
(5)定期(如每周)召开专门会议，对前期工作进行总结，提出问题及整改措施等。
3、实施样板区先行
像过去推行全面质量管理(TQC)一 样，6S管理在实施过程中将面临许多阻力和问题。这些问题主要是因为员工由于抵触而拒绝接受任何变化而产生的。因而对各级管理者的教育十分重要。制定详细的初期试行计划，以样板区先行 (而不是整个工厂范围内全部突然地开 始实施6S管理)是可取的。在取得经验后逐步推广。以最容易做、最明显的改善成果。使组织内的每一位员工都能身临其境感受到6S管理的威力，从而改变意识，建立十足的自信心．这对全面推行6S管理大有帮助。通过样板区的变化引导员工主动接受6S，并在适当时间有计划地导入问题票、红牌作战、目视管理、日常确认制度、6S考评制度、6S竞赛等。在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。
4、积极宣传6S管理的实质
在现代企业管理中，我们要让每个员工彻底理解“6S”管理工作的精神实质。宣传的作用旨在从根本上提升员工的“6S”管理意识。为此企业应建立起随时、随地、随人的宣传培训机制，使员工随时、随地接受教育。通过宣传教育，采取多种行之有效的手段，说明推进“6S”管理工作的精神要点，让每个员工都毫无疑问的去执行，并在实行过程中，让大家参与，参观学习效果显著的“6S”管理工作的样板场所，大家相互观摩或给予指导。在6S的含义、作用还没有深入人心之前，企业不应急于实施6S活动。可行的办法是，先建立6S项目组（公司或部门最高领导要参与），请外训人员对6S项目组进行培训，使其深刻理解6S的意义与作用。项目组是今后企业实施6S活动的核心和中坚，成员必须对6S有深入理解，具有实施6S活动的信心和决心。培训完成后，再由其结合公司具体情况来策划如何在企业内部如何组织实施6S活动。其中有一个重要的任务就是，由他们定期、不定期地对全体员工进行6S培训。让员工不断认识6S意义与作用，纠正他们对6S的误解和曲解。利用各种方式提升全体员工对6S的认识。如车间，可利用晨会5-10分钟时间向大家宣导6S的重要性，对比6S实施前后车间工作环境与效率的改善情况。设立6S看板，公布6S活动先进与落后区域情况，让大家在对比中体会6S的重要性。定期召开6S会议，总结、探讨6S活动的经验和新的方法。
5、推行6S管理的标准化
6S管理推进到一定的程度后，就要进入标准化阶段，标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。标准化的目的就是强调系统管理，即强调什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数量多少。另外，标准化的目的就是做好品质管理，即以顾客为中心、领导表率、全员参与，还要注意过程控制和管理。6S推动中强调标准化的目的在于降低成本，提升产品质量，提升企业的形象，减少浪费。当然，6S推行中的标准化管理对于形成科学化的考评体系起到促进作用，利于开展6S的内审工作，形成可持续评价的循环，达到6S的长效管理。国有国法，家有家规。做任何事情，为了使其有据可依，并增强其权威性，必须先设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。在制度方面要尽量考虑周全，从6S组织结构到各责任区域及6S责任人的明确，从检查流程到6S评比与奖惩，都事先应有规范。让大家心里明白该如何做才是正确的。至于其他具体的操作细节可以用6S会议记录等其他文件来补充。
6、培养6S管理的良好环境
在现代企业中。任何人都不会放弃在一个好环境中生存，但面对压抑、杂乱的生产环境必定造成压力增加和离心力加重。6S管理要从环境人手，加强“硬件建设”，促进员工“软件”，比如环境认同、企业认同、制度认同、团队认同，从而培养出员工的标准意识和惯性思维，能够自觉自律达到标准。
7、持续进行6S管理的监督检查
监督检查目的是通过监督，使企业的“6S”执行文件最终形成员工个人做事的习惯，从提升基本要求，达到素养及管理的良性提高。在监督检查中，企业可通过请专家进行现场检查指导，有效地推进现场管理工作的改进。还可成立6S检查小组，在6S推行过程中，针对不同阶段进行检查督导，保证6S管理推行达到要求和按时完成。
8、加强评比，提高活动积极性
为了调动大家对实施6S活动的积极性，让大家认识到6S活动预防的作用和意义，组织还需要对6S活动进行评比。评比可分月度、季度和年度，物资和精神激励并重。比如，可以设置流动红旗，可以把评比结果与绩效考核挂钩，与调薪和晋升相关。只有这样，才能长期保持大家对6S活动的重视和积极性。
9、建设包含6S在内的企业文化
要提高大家对6S的认识，要上级和其他部门重视和支持6S，没有“全员6S意识”是行不通的。这要求企业必须建设包含6S在内的企业文化，让全体成员理解、支持6S员工，只有让6S深入每个员工思想意识之中，才能从根本上消除“6S孤岛”现象。
总之，实施6S管理制度是一项长远的实施活动，给企业的经营管理必将会带来深层次的改善，同时我们也应清醒地看到，任何制度的实施和完善都将是一个长期的过程，不可能“毕其功于一役”。实践证明，通过坚持不懈地推行“6S管理”，能有效改进产品品质，提高服务质量，最终实现企业品质的飞跃。

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6S工作推行较困难，只有在领导的支持下，通过持续不断的培训学习，提高管理人员及基层员工的认知度、认可度，并持之以恒的抓重复，经过几年的努力才可能成功。对中资企业来说，阻力较大。

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