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发表于 2016-11-1 23:56:52
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我2000年毕业，第一份工作是在PHILIPS，从PMC部的计划员开始做，2005年做到了副经理，从2003年，我一直是PMC经理的工作，一直在外企，相对较成熟的管理体系与流程，相对简单的人际关系，让我只需在按部就班的情况下稍微作点突破，就能较轻松很好地完成工作。但一直无法进入管理高层（当时我只有普通大学的大专学历，当时也许这是一个较为个人限制）。当然，我的上司也是行业内精英（听说是松下幸之助的关门弟子），对我的帮助很大。
尤于一直无法突破，2007年，职位PMC经理（就原谅我一直强调职位，因为什么样的职位，就决定你的工作面的广度与深度，可能也就决定了你思维与眼界），我到了深圳一家民企，此家企业在行业内是龙头，在这公司我经历或主导了诸多管理变革（公司的管理改革、供应链团队的组建与流程改造、SAP的立项与实施、建立S&OP）。结合之前的工作经历，我明显感觉到我在供应链管理方面的提升非常巨大，而且我确实也是非常努力，因工作原因，工作在深圳，家在广州，我有试过有半年没有回过家，都是女朋友从广州到（现在是老婆）深圳来（我分享的是深圳之后公司的工作经历，深圳公司的经历也很精彩，届时整理后再作分享）
深圳这家公司是在2010年上市，此时经过一系列的改革，公司供应链管理已经步入规范，基本我一天上班二个小时就可以完成当时工作的事情，整天主要考虑的是优化优化再优化，其次是考虑未来三到五年的事情。好景不长，公司考虑整体战略布局，公司决定将制造中心迁移至昆山。公司开出了加薪升职条件，我放弃了公司升职加薪的机会留在了广东（因家和人脉都在广东）。但我要考虑重新就业，按我的学历，我可能还只能找个PMC经理，于是我休息了半年备战MBA（2007在PHILIPS在职时我有考过，但未能考上），这次势在必得，在老婆的帮助的（因半年没工作，这里要感谢老婆的支持），终于如愿考上了广州某大学的MBA。
于是开始找工作，因已经半年多没有上班，2010年后，我投简历，我清楚因我对行业/企业性质/薪金/规模要求相对偏高，没几家通知面试。老婆最后也有点抱怨，三十多岁还要提着张老脸去面试，一般都是企业找过来才对。最后，我承认有点饥不择食。最后选择了一家香港企业。
OK，上面说了这么多让大家厌烦的赘述，现在步入正题。先说说这家企业的背景：是一家有着二十多年历史的企业，电子仪器仪表类，国内基本占了50%市场份额，不折不扣的行业龙头。老板是个和我年轻相仿的富二代，国外商科毕业在公司磨练了几年（市场和财务）。刚接手公司没二年，之前是请的职业经理人，把企业弄得快破产了。和老板谈了一个下午，老板非常坦诚，把企业的内部矛盾与问题全盘拖出（至少当时我是这么认为的）
1.销售市场是绝对的龙头，每个月基本生产完成不了订单
市场在亚洲是绝对的第一,全球前三
2.公司研发新产品能力强，与国内外多家高校与研究机构有紧密合作
3.三十多岁的老板敢于直面问题，针对诸多问题有改革的决心与勇气（这是我当初面谈时的体会,也是我选择这家企业最重要的原因）
劣势:
1.企业的供应链一团糟,根本的计划体系与ERP系统根本没有
2.供应链团队非常不稳定,刚去我就糟到了PMC部门人员在部分人的辞职要胁，原因是我上一任的承诺未实现，上一任每人加薪30%
3.企业交付准时率只有20%左右,有订单但生产不出来,生产不出来就收不到货款,严重影响企业资金,三十多岁的老板天天加班到晚上二三点,开会/开会再开会.有点恶循环
4.采购只一味降价,不充分考虑品质与交期,严重影响生产与物料的齐套性
因之前的我是上午已经写好,现在开始我要边想边写,会慢点...
5.工程资料的混乱,一料多物,一物多料非常多,经常订错料,用错料
6.研发只考核推出新产品,并以此作为唯一考核,研发时考虑工艺不完全,经常性的变更对整体供应链系统影响非常大.
7.库存金额奇高,月结存是我们销售额的三倍之多(原材料/半成品/成品+WIP)
8.生产积极性不高,关键工位的离职率达到50%
基本二个月换一批一人
9.最后,我认为最重要的一点:各部门各自为阵,严重的部门墙,开会就是在互相推委，踢皮球。
基于以上，我从中排序，有些也是齐头并进，一一给出方案与措施！
1.先解决部门协作，给老板的方案：就必须解决利益激励与捆绑.承诺每年拿出一定利润（老板最终给的是5%）比例分红（以签订协议形式）,按不同级别的不同比例进行分配。同时几项关键性指标建立激励：如交付准时率/库存/产量/良品率等。将一些需要改善重点项目纳入。会议中只讨论如何解决问题，不讨论追责
2.解决人员不稳定
这里有我直接管理的人员辞职还是生产线离职率高问题
A.部门人员,我在一周内每天加班至22:00,与部门一个对整体工作较了解的同事一起研究流程,作岗位分析
B.生产线人员与一线管理人员,建立关键岗位小组,补贴形成阶梯化,根据服务时间/掌握技能(建立内部评定标准),与良品产出率与良品产出量进行综合激励考核.同时班组间进行评比(评比参数经过严格的工程测试),对于连续多期评定多员调入我们的有条专门的记件组
我们的记时组与记件组的收入相差差不多1000-2000,人人都想进入记件组,但记件组只能生产批量大的产品,不适合全面铺开
最终进行岗位评级，公司承诺，副经理级都由内部提拔不外招聘，同时增加各岗位的层级，以工程师为例，之前只有助理工程师和工程师，改革增加高级助理工程师和高级工程师，其它岗位也如此效仿。
每个级别都有严格的内评与外评机制。
回到我直接管理的部门人员，经过岗位分析，我清楚了我部门不是缺人，我向公司要和工资总体水平上升10%的金额，以此由我进行分配。公司给了20%。
我建立了岗位KPI，并规划三个月内实施。于是开会召集人员，对大家承诺大家收入普遍可以增加10-20%
为什么是三个月期限，因我很清楚，还有更挤手的事情要解决：供应链流程规划/ERP（这家公司用的是ORACLE），我对SAP与ORACLE还是有一定的研究的。只有解决供应链的问题，人员我也不需要这么多，我可以从精减下的人员的薪资作为提升大家的整体收入，这样不仅不会给公司增加成本，反而在此基础上会给公司节省人力成本
当然，对于我制定的KPI，起初各成员都不以为然！
今天累了。明天继续....明天我讲讲大家可能最关心的如何完善供应链系统.
根据我的经验，刚到公司一定要先解决公司头痛的问题(公司目前最头痛的问题就是交付与库存)，通俗讲就是要尽快出成绩。昨天已经讲了各部门之间协作的问题。通过股权分红与考核机制以及会议中解决问题的强制要求，表面上是有很多改观，对于股权分红老板在我来之前已有计划，但因为我来加速了此项进程，各部门负责人员还是心存感激，这也是我来之前与老板谈的时候就注意到的，一定要营造一个让各部门认为因我来之后而促进此项事情的进度。借力为我之后工作作好铺垫。
另考核机制是由我提出，各部门负责人对这点对我还是爱恨交加。
对于设计考核，我有充分的考虑，我分析了以往的一些数据，建立了生产效率/交付/库存逻辑计算模型。分析计算结果，如果我的方案在三个月内只要得到80%实施（具体逻辑以下我分分享。），那各部门负责人可以得到额外的考核激励收入（总工资额度的10%-20%），少则三个月，多则半年。
于是在近三个月的会议中，我不会去明确指出哪个部门哪个人的失误或不到位，即使如果情况必须指出的话，我也会针对指出的问题对客观限制进行说明，同时将客观限制有意地引向是由供应链体系不完善的根本原因造成，我又是负责整体供应改善工作的，这等于指出了别人的不足，同时也承认源头责任在于我，承认历史已久的问题责任不伤大碍，因我是新进人员，反倒让人觉得是我是个有担当的人（事实我也是个有担当的人），容易让人接受，让大家可以往同一个方向看，确立共同最终目标，同时在供应链的完善过程中可以向其它部门提出具体要求。
此点大家应该需要例子，举个例子（此例子以下我会详细阐述）：我来公司不到一周，看到计划人员在追采购欠料时，采购一定要给足采购周期，给不足采购周期便不接单。对于当时齐套性混乱的情况下，根本无法满足采购周期，进而就生产欠料，最终订单不能按时交付。采购坚守L/T没错。但在此情况下，我就强性要求必须按需求时间到料回复，对于不满足需求时间的必须提前提出，再根据物料时间进行生产排程的更改。同时向采购解释是因我们的订单交期结构造成：我们公司无论机型/数量的订单，交付周期为28天，但20%的物料L/T已超过30天。我们只有在ERP系统中有做F/C，但F/C的冲销与周期性操作在系统中存在很大的逻辑错误（具体以下会讲）。同时跟采购解释后续我们会作成品/半成品/物料预测+建立安全库存以解决此类物料的供应周期不足问题，但一定要配合三个月。（所以之前我为什么说改革可以承诺好处，但一定要别人能够接受的期限内）
另外生产线的人员通过岗位分级与考核，生产人员的积极性提高了，大家都觉得在公司较之前有了晋升渠道，付出回报相对之前改善很多，第一个月人员流动率就下降到了30%。第三个月回归到了15%（我认为相对较正常比例为10%）通过公司投入与效率产出分析，公司直接其实只投入了每年多三万元左右的成本（按每月10人左右的晋升，晋升成本每人平均300元，这对于一线人员是比较丰厚的了，每二至三年晋升的人员相继也会离职，离职后同样进行补充，这样形成比较良性的循环），但招聘成本的下降与效率提升以及解决产能与产值大幅提升。三个多月，在生产总量不变的情况下（我们总共10条线装配线），我们就减少了一装配线（20多人）
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