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Jason-gz · 发表于 2016-11-1 23:57:27

OK，通过以上二件事件，基本确立了我在公司的话语权。在进行以上二项事件中，供应链问题的分析收集我一刻也没停止：要做事，便先要解决人的问题，供应链团队经验丰富的只有二人（估且叫A和B），AB两人是校友.其它部门负责人都是在公司服务了一二十年的老员工，基础较差（实事求事，没有褒贬的意思）。通过头一个月的摸底与分析，他们对当前公司的问题都提不出好的建议（这对于我来讲是好事也是坏事）。好事是能够突显我的专业性，打消大部分人对我专业的将信将疑，坏处是当要推行新的改善方案时，要很费力解释别人才能理解甚至不理解。我团队中负责整体需求规划和生产总安排为A，负责系统为B。A抱怨最多，整天说市场下单不合理，采购生产不配合，自己的问题撇得一干二净。B话不多，但系统逻辑非常强。
我部门负责供应链的因之前交付原因与市场部打得水火不容，刚去一周，红色（公司人员为对对方不满，将字体全设置红色，同时抄送给老板）邮件满天飞。炮火天天对着A，但他也是对整体认识不足，与市场对着干（这里要说明一下：市场部有销售总经理，在公司服务了二十多年，是跟着大老板一起打江山的人，现大老板已经退居二线，游山玩水去了，连我们的富二代都要让他三分，经常在会议中以订单交付作为销售目标完成不了作为借口。相信我们的富二代已经憋了这口恶气很久了，目前他已经离开，天是不是因为我的原因，呵呵~），我都很奇怪，A这样的人怎么还能在公司混下去？了解后他对公司产品非常熟悉，工艺也非常熟悉，我部门工作谁都不愿意来，新招的人员，没过一个星期就跑了，压力大还天天挨批。且他们一直在抱怨工资的问题。

我意识到，对人员，我需要引入对我的理念/用意与想法一致的得力下属，哪怕找个高薪人员。期间找过A谈过几次（我的理念是新上任，千万随意换人，用现有资源，打造属于你自己的学习型团队。能留住的一定要留住），也许是仗着其和他同学B为公司服务多年，表面上唯唯弱弱，暗地里整天对别人说公司的问题谁来也解决不了（因我之前换了三届，每届不超过一年）。安排的改善工作还没等我说完，就一堆理由（其实他说的理由也是客观存在，但在做事时从未想过多迈出一步，有争执矛盾时退缩一步）

另外一面，老板也明确告之，我可以随意更换下属。于时我在通过此二人了解公司与供应链问题的同时，淡化此二人的作用(因之前他们对市场的无理要求都不顾一屑，换掉他们，销售那边自然是举双手赞成)。

在此说说各部门负责人：

生产，生产经理有富士康经历，工作要求的严格与标准以及管理理念跟我大体一致，没问题，后来他成了我的追随者^_^.

采购，采购经理是一位从基层（之前做品质）上来的，没有多少话语权，而且跟AB有过一些口角，还是我从中做的和事佬，是一个一有问题，先一条条撇干净本部门的干系。一有困难，就一堆报怨与理由（后续我与其会有一些摩擦，具体案例中我会讲到，但都无大碍我的改革，最终也成了我的追随者^_^.）

品质，品质部经理是一位实干者，不过多过问是非，但涉及到他部门利益时，会恶狠狠的反扑一口。对于我，他是抱有很大期望，是一个没多少心计的人，也不是问题

工程，工程经理比较挤手，对谁都整天笑呵呵，但一遇事情，会无限提升工程工作的重要性/专业性/困难程度以及他们辛苦，喜欢抓人的小辩子，以此作为反驳他不愿改变的理由，是个思维陈旧/比较顽固故之后的一些改革是一个阻力，而且很有心计。但供应链改革之初主要问题没有完全波及到他们部门，后面会讲到

计划物流部，我来之前已被干掉（原是大老板的朋友，香港人），由我担任，

财务经理：应该算是个小人，整天抓人小辩子，因财务工作其它部门都极少涉及。各部门很难反驳，但对我的工作没有多大阻碍，无非老生常谈一些问题，但又给不出解决方法。后来改革成功后堵住了他的嘴，再后来招了个财务总监，可以说彻底歇菜了。呵呵~~--原谅我的刻薄

人力资源部总监：是个花天酒地之人，唯一的本事可能就是拍大老板屁股让老板很舒服。对于什么人力资源战略与人才阶梯的建立以及企业文化的建立估计不懂。但对我工作还是非常支持，各部门的绩效考核/班组长/熟练工人等级评定等改革工作他还是很支持。但对我的考勤为难过我（因我之前都是自由上班时间，来到公司也保持了原工作习惯，工作到很晚，但每天早上基本十点多到公司），因是我的不对，我也就改正过来了。

以上经理/总监除生产经理比我当时入职早二年，其它都是十几年的老员工。天呐~~请原谅我对他们的负面评价，但我尽量让自己站在客观角度去看他们。

回到我部门，AB都是聪明人，而且掌握着公司oracle系统知识，总生产安排经验让公司一直觉得不可替代。对于ORACL的系统运作，只有此二人懂，而且他们是校友。A表面顺从，心里不放我在眼里，B对我还是比较信服，因我通过对SAP的理解，对系统目前的弊病，都能一针见血。所以一般的熟悉情况，我都是找B。

于是，下定决定，自己辛苦一点，他们的需求分析规划/生产总安排的工作我慢慢接由我来处理（这点对我来说，完全没问题，我有丰富的基础工作经验）。同时先和生产经理沟通好，对于生产安排如因对产品不熟悉或产能掌握不准确造成的不合理，让他安排好他下面的主管每日进行检查（我要求排程不同工序我至少要求提前二周出排程，提前发给生产确认，生产确认没问题后再进行组织生产与备料安排）。生产排程（运用EXCEL作了个自动排程,这个网上都有很多分享，作个简单修改便可使用）给了个比较安全的方法，指导另外一名PC慢慢接手。

另一面，催促HR赶紧招聘人员，老板由此也不止一次让我从之前公司带人过来，但之前我下属都有股权（之前是深圳上市公司），我想他们应该不愿意过来，而且，我刚过来，就带自己的人过来，很容易给人落下话柄。最后高薪请了一位人过来。还好我的眼光或运气不错，不管从专业和职业素养上，都是上上之人，不得不八卦一句:钱是真是好东西^_^。
不到二个月，将此二人辞退，公司为此付出了近十万元的赔偿，(你们可能会问为何要辞退B，我的原因：以我对ERP的熟悉程度，我觉得没必要保留这样一个人，这样可以释放出人力成本，作为我这团队其它岗位增加他们的收入与支出^_^，有点不厚道，但职场就是这么现实与残酷。让我心慰的是后来知道他去了我们顾问公司做oracle实施顾问，相对要比留在我们公司要好些，这也让我好受点。)这样，这更逼得我只许成功，不能失败。同时要应对目前订单的交期确认与跟踪（那些红色电邮），每天工作近十二点….

用了不到一个月，通过对oracle系统（找到原来的顾问公司）与所有与供应链业务有关的流程分析，从源头开始，总结出了供应链中存在的一些主要问题：
1．市场下单无规范，一台二台/十几万台都下在一个月的同一时段。订单结构非常不合理，交期统一要求28天。这对于生产安排与物料采购以及物流造成很大的混乱：我们的订单分预测与正式SO，各占一半。
一、预测：
预测基本是按月进行预测，且集中在某月的同一周。而且未建立预测数学模型，都是由一个销售管理主管（一位漂亮的MM，销售总经理非常信任之人，我来之后她表现的好像遇到了救星，因为她每天可能被客户骂得不行，也可能是因为我帅的原因^_^）凭经验值进入系统，海外预测就更乱了，每个销售管理员都有权限进行预测。冲销由系统自动冲销，但对于预测未冲销部分，则由下个月由销售管理主管/员自行在系统中进行手工删减。预测的准确率从没人过问，通过我的分析，预测准确率只有30%左右，这也是库存持续较高和交付需求源问题的原因之一。

二、SO：
国内订单录入系统时便要交货，海外在录入系统时给定28天。

针对预测，我的解决方法：
1．首先找到漂亮MM，跟她们讲解预测对交付和库存的因果关系，跟她们讲解什么是一元/多元线性回归/平数指滑/加权平均/趋势分析/时间序列等等预测工具和方法，最后通过销售目标金额/历史数据/交付前置时间/等于建立系数，建立相对之前有较大提升的预测模型（关于预测模型，可以专开一个专题，到时具体跟大家分享）。她们很多无法理解，但也只能认可。同时取消海外成品预测（这点得到她们的举手赞成，因为她们可以少一项工作。），这点执行没有问题。也许有人会问，为什么要取消海外预测，因海外订单有给足28天，没必要预测成品，因预测成品风险大，可逆性弱，我准备改为作半成品/物料预测（这点就不需要经过销售了，物料预测后面会讲）。
2．预测模型建立好了，我考虑对物料的影响，根据物料的L/T。延长预测的展望期（之前是三个月），我延长到半年，这样基本覆盖了所有物料。
3．预测数据完善后，我收回了销售的录入与删减的权限，由她们每月固定时间完成未来第六个月的预测发给我，由我分析完成后安排我下面的人进行录入，同时对之前预测进行修正。

以上建立了销售预测规则，后来通过三个月的实施，预测准确率达到60-80%。但还有40%-20%风险，这就依赖于物料与半成品组件的预测（在谈到MC工作的时候我会详细分析论述）。

针对SO,我的解决方法：
做计划的都知道，计划工作是一个工作链，每个链断裂，所谓牵一发动全身。所以要建立每个工作链的标准。
1．我首先是建立产品交付周期表(含客户意向确认/研发周期/工程资料建立周期/采购周期/生产制造周期/订单信息处理周期等,以及各环节的BUFFER)。通过罗列所有产品线明录。结合不同客户要求。给定标准交付周期。
2．在接收销售订单时，在标准交付周期内的，不需要通过订单评审，直接下单。这样解决了公司之前一直在做，但一直做不好的订单评审工作

3．那标准交付外的，如何界定：A.新产品 B.超出标准产能负荷量 C.超出标准交期 D.客户特殊要求/定制(定制要分类,是结构还是功能),因这对于制造周期来讲是不一样的 E.其它（具体问题具体分析）

这项改革,得到了销售的大力支持,因为他们可以很简单快速的回复客户交期.而不需要像之前通过询问工厂各个部门,不仅时间冗长,而且可能不准确,因为不确定因素很多.

这样,需求源的工作有了个很大的改观.

Jason-gz · 发表于 2016-11-1 23:59:18

三、生产排程的混乱，现状：根本得不到有效实施，更不要说按时完成率。这是最直接导致订单无法按时交付的原因。生产计划按时执行率之前根本没有去统计与关注。通过分析，主要为以下原因造成：

1．之前讲的需求源的问题，已开始在解决
2．生产开工与完工时间不具科学性。整体计划模式根据不主以支撑销售，且无法指导生产实施，另一方面ERP运算逻辑参数设置不合理
3．物料欠料，公司二年前就提出齐套上线.但这是牺牲库存,且即使这样,库存是上去了,但齐套上线从未实现.
4．物料齐套性检查，完全逻辑错误。也就是系统的ATP。根本无法得到实际工单欠料的汇总信息，无法对物料跟踪进行指导，对于物料齐套，完全是两眼瞎。只有等到仓库备料或生产时，才发现欠料，此时已经是火烧眉毛。
5．生产计划的产能数据失真，由于工程数据的不严谨，导致各产品/各工段的标准产能负荷与实际不符。主要原因是熟练工及时测量标准造成。另外，因我们公司产品类型多
6．因计划人员的计划方法落后，集中性规模化生产无法做到

针对以上生产计划的问题，我通过分析以及反复论证，如何解决？从优先顺序：

1．首先要解决的是对Oracle系统进行完善优化：
优化系统是一项复杂而需要长期持续的工作，我和新进人员一起作了较完善优化进度表（PS：从来到公司第二天开始，我就晚上利用三个小时抓到AB对目前的系统运作和业务流程进行了解了分析）。
另，第二个月，我新招的替代AB的人已经到位。于是我便组织（信息管理部/工程部/生产/仓库/采购/销售各派出一位骨干）成立Oracle系统优化小组。
主要从以下进行优化：
① 对基础数据（物料属性）的重新疏理，对Oracle有了解的朋友应该知道：基础数据分库存/主要/成本计算/采购/接收/物理属性/总计划/MPS&MRP计划/提前期/在制品等。通过疏理这些类别内的各类参数，找出影响系统MRP/MPS运算的参数，并理清各参数间的相互影响和逻辑关系。对主要的一些进行模拟运算，以验证我理解计算逻辑的准确性和输出的数据的正确性。

这里要说明一下：之前有讲过工程资料很混乱，存在一料多物和一物多料的情况，因时间来不及全盘解决，我安排仓库将此类物料进行统计，形成一个管理表格，各物流环节都持有这份表格，因仓库不可能一次性就统计完全，于是定于每周更新一次。另，其它基础数据不完整或不正确，全部作好记录。并一一给出要求，提交各部门在划定时限内完成。

② 疏理系统内的计划工作台：从预测归集->预测冲减->装载MDS->MPS->MRP->例外信息.每个环节至少通过三次的测试验证,让我充分了解他们的运算逻辑.这是一项比较烧脑的工作.每一步都有十几个参数,每个参数至少有二个选项,每个选项我们都进行测试验证,因之前我们公司为了区分长交期物料/短交期物料,设定了二个MRP,最好通过验证,二个MRP会多产生物料,这里有经验要分享一下:计划单需求源最好只有一个,如果是二个或多个,你要从中找到你真正所需的需求,是件非常困难的事情.我们之前就是因是二个MRP,因基础数据又不是很完整,很难从基础数据上去区分每个物料和新增物料归结到哪个MRP.这样在周期内很订很多物料,所以很重要的呆滞料产生的原因之一.
③ 建立操作规范,从基础数据/预测/订单录入/工单创建进入Oracle系统内开始。严格遵循系统的运算逻辑和基础数据的规范要求。对于基础数据，在最后进入到系统内，利用OA流程，在最终数据交换前都由我进行审核后才可。

实施过程：

在这先说一下我新来的助手，姑且叫其为C，因其在后面的改革中发挥了一定的作用，简单介绍一下C ，C是个比较内敛的人，来我这之前在一家外企世界500强做主管，和我一样，对SAP非常熟悉，是个专业、敬业、责任感非常强的人。我的优化计划内针对每个基础数据类别和计划工作台的每一步有详细分析当前状态和优化后想要达到的结果，并给出了如何优化的路径，以及优化后的优缺点和相应大的完成时限要求。
他很好地理解了,并作了份详细的实施计划，计划详细到具体的人/具体的事/检验人和跟踪人以及频率/阶段期限/过程异常的处理预案。这个小组成员的都清楚自己要干什么，如果不能按质按期完成，会影响什么。（可以说他是一个较好的项目管理者，我很喜欢这样的风格）。
在组织这个团队之前就听说公司的Oracle在2006年就已经上了，但一直没有用计划模块，大家一听说要重新疏理，议论纷纷，有怀疑有说风凉话的。这我都有心理准备，因为在深圳上SAP时我经历过同样的事情。我觉得这时我一定要得到工程、采购和信息管理部的支持，

信息管理部：没有经理，只有主管，这主管在之前的分析测试过程中有很多的交流，他也有私心，他想对SAP有一个全方位的了解（估计想去做SAP项目经理，在我们公司他的收入一年最多也就十万，如果做SAP项目经理收入增加可能就是倍数的增加），我抓住了他这点心理，我便提供之前我们上SAP怎么立项/选型/蓝图/实施的资料并对SAP作了全面的分析，并对比性的跟他讲解了SAP与Oracle的区别和利与弊。在这互动过程中也让我对Oracle中有了全面深入的了解，各个控制点的要求在沟通中就已经在我脑中形成。其是典型的工科男，对于我的“大方奉献”，他心里还是心存感激的，可以说他也是毫无保留。

工程：因我需要在建立和修改物料属性的时候由工程发出申请需求，要完善这个流程，必须取得工程经理的支持，上面有讲，工程经理是一个孤傲且心计较重（当然也是有料）之人，对于需要他配合的事项，我是在沟通之前先取得老板支持，然后我会针对每项需要他支持事情考虑分析他的困难，以及针对他可能提出的困难给个合理的解决方法，如：基础数据我需要重新导出，由工程首先对工程资料进行核对，我们公司有近十万个料号，这是个盘大的工作量，不可能一一去核对，我便在这十万个物料中筛选了近三年有使用记录的物料，压缩至二万左右。但他还是一口回绝，说这是给他们增加工作量，他们没有人手，而且他一直强调他们的工程基础资料没有问题。针对这种情况，我作了让步，压缩至近一年使用的物料，总共只有8000多项。对于人手问题，我从研发借调一人协助（研发经理上面没有介绍，研发经理是个非常NICE的人，可能因其工作技术性强，基本没有谁会去跟他有正面冲突，他也是与世无争的人。对我的改革是支持者，且研发总监是老板的弟弟，也就是我们说的“二公子”，在我刚来不久我就预见到会有这么这一天，在我来不久的一次饭局上我就有向他提过这个问题以及上面开篇时说的研发的问题，他很理解，并许诺全力支持），在第一次启动大会中将公司所有高层和项目人员都拉上，我简单讲了这项工作的重要性和紧迫性。还重点感谢了工程的支持，理由就是他们出人出力协助，就这样，虽然不是很情愿，但也同意了支持。于是我就加足马力，将工程需要配合的事项作了详尽例举，其它部门也一样。各部门签字划押。

采购：
采购的基础资料最乱，像采购提前期有不完整，与实际不相符。MOQ/MPQ/提前天数/延迟天数/替代接收/未订购接收/接收方式/子库存/接收量控制等等。直接影响到系统的运算。
首先对于采购提前期，我要求采购重新提供正常交期/紧急采购交期。为何要紧急采购交期，这对于我后续的物料齐套有很大的帮忙（后续会讲到）。
但采购经理可以说完全不配合，原因是工作量大，而且在我来公司之前有要求做过有很多次这类数据，确实也是耗时耗量工作。且据我私下了解，就连正常交期为了达到及时交货率（前面在作KPI的时候PO及时交付率我调到占采购比重40%，高于之前的降价比例）都是虚增了许多。面对这种情况，因对供应商的产能与制程没有时候来得及了解，虽然有质疑，而且以我了解到不同类型的物料采购周期明显高于行业标准作为理由与其沟通时，采购经理的就以我们定制化多，且是多批小量，供应商无法配合回应我。我经过几天思考，一定要拿到真实的采购周期：针对采购经理的理由我一一作出解决办法：
A．多批小量的问题，针对所有物料进行多维度的分析（物料的分析结果可以运用到多个管理环境，如集中采购/建立采购定购点/建立安全库存/完善齐套性查检/建立物料预测等等），将分析结果以采购批次频率/（小）金额为主要参考划定数学分界线，分界线内的在系统内计划MRP需求时，针对展望期内的需求进行需求合并，在很大程度上解决了集中采购多批小量的问题
B．增加建立平均采购天数的KPI考核（根据物料分析ABCD类不同的考核值）
C．提出将我们80%的物料采购周期控制在《产品标准交付周期》内能给到采购时间天数内。---这个是硬性指标，

在执行A时，仓库/采购/MC非常乐意，但财务反对，因仓库/采购/MC会简化他们的工作量，财务占在库存资金角度，提出他们的质疑，甚至财务经理找到总经理说我刚来不久，未充分了解实际情况，二十几年都没这样做过，会对库存影响多大多大云云（这是总经理转述给我的，这里要说一下，总经理和财务经理关系很好，我开篇时好像讲过：总经理在正式做总经理时在财务和市场磨练过，曾担任过财务总监，且财务经理对总经理的一些私事应该很了解，这是一位海外销售经理私底下告诉我的），我听后真是哭笑不得，我天天加班这么晚，可以说是下足了功夫。其实针对财务的反对，我已有考虑，因我是负责总库存的，这点我肯定能有充分的准备：我便将我们历史采购数据进行分析，将分界线内的物料的采购金额进行分析，测算出每月此项会增加多少金额，增加的金额预计多久会消耗完成，且如何在未来我要做的物料预测/安全库存/来料控制中来规避这个问题。在我邮件发出前一天，我与老板谈了整个下午（当然也参差其它问题）并举了几个例子。但我在老板面前没提一个字的采购和财务的不是。都是将他们的困难和担心提出。告诉老板我是如何考虑，并带上我分析的数据以及我准备做后续降库存计划，老板最终同意了。

在执行B、C时，采购经理一直不接受。我主动找采购经理谈了两次，每次都是不欢而散。最终我动用了我的特权，将所有采购人员召集开会，跟大家讲解如何压缩采购周期，为何要将大部分物料控制在产品交付周期表内的重要性。并说明我真不是为了为难采购才如何决定，其中采购部有个主管（她非常支持我工作，她有日本工厂的工作经验，有一定的JIT思维），在开会前我已经和她达成了一致意见。她说就试着做吧，采购经理对她是在各方面都有依赖于她，所以，一开完会，我马上安排人将此指标让采购经理签名，因其它采购员都签了，采购经理也无奈，只有签了，然后给到文控受控制和人力资源部从下个月执行。

没过几分钟，我想了想,这样似乎漏了点什么：不管如何，我刚来不久，工作绝对不能搞对立。于是我打通了采购经理的电话，首先是向她道歉我之前跟她沟通时的强势(我刚开始跟她沟通时是非常友好的态度，但不知是什么原因，她总是有很强的戒备对抗心理，当时我不知情，原来是我的前任强力压制过她，我的前任上面讲过，是大老板的朋友，原来是做整个工厂厂长的，前任做厂长时采购经理还是他的下属的下属，中途出去过创业，创业失败后回到公司做PMC经理，所以我的前任自然不会把她放在眼里。这是我后来才了解到的。所以，后面几次沟通我未稳住，跟她发了脾气拍了桌子----很惭愧的一次失误，工作中毁掉互信可能就是一次没按耐住的冲动，但要重建互信可是一项长期艰辛的付出，在此跟大家共勉^_^)，并讲了我的难处以及公司整体供应链体系需要完善，要得到采购的支持是最重要的等等之类…同时跟他讲,因此二项数据是由我们统计,我一定会让统计结果不会超出标准,会让她们不仅不会罚钱,可能会有奖励.(我要的不是最终多好的结果,我要的他们齐心针对这个的努力,而且努力方向和我的设计方向是一致的.)

后来,这几项工作得到了较好的实施,虽然还有不少的漏洞.采购经理还是有一定的能力（虽然她是如此一个人，但她的谈判能力超强，采购降价工作老板很满意，这也是她一直活得很好的缘由）,非常给力,二个月下来,实际平均采购周期接近我设计的周期,只多出二天,二天是我可以接受的,因我的计划方法可以解决(后续会讲到).80%的物料也基本进入到了产品交付周期给定的采购时间内.至于集中需求,我只要在系统内进行设置就完成,执行效果出奇的好,一个月采购批次减少了将近500次.每天将近减少了十多个批次.

就这样,虽然有不少BUG,但基本解决了基础数据和系统参数设置和运算的问题

Jason-gz · 发表于 2016-11-1 23:59:48

2．生产计划模式的优化
（含物料齐套与追料，本想分开来讲分会清晰一点，但我觉得紧密相关，便决定一并讲）

当时现状与问题：

先介绍我们的制程(按BOM结构和制程工段分)：SMT->AI->插件->装配->包装.且各工段还有前加工的工作.因当时ERP系统的不可运用，公司的订单虽然参与系统运算，但运算出的部分MPS计划单不完全作转工单（生产单）处理，仅用于MRP物料的展算。
每接到订单（含国内与海外），由手工创建包装与装配工单（原因是国内订单基本是录入订单后1到2天便出货），插件/AI/SMT由系统运算出.我去之前是由A（A上面有讲过，是我辞退的A和B）负责创建装配和包装工单。因我们订单都是多批少量，每天有近百份订单要创建工单，是一个不小的工作量。工单创建完成后再由其中一个PC导出工单进行排产。这其中有几个问题要说明：

A．创建工单的开工和完工时间由A来定，基本原则是根据订单的交付时间确立工单的完工时间，再由系统自动根据产品工艺路线前推确定开工时间。这个过程存在几个致命漏洞：

a. 工单的完工时间和订单的交付时间一致，没有任何的BUFFER,公司也
未推行JIT，故即使在前端的生产/物料/技术/品质一切正常的情况下也很难满足出货。

b. 另工单开工完工是后推式的时间序列，熟悉Oracle的人应该都知道。上工序工单的完工日期与下工序的开工时间连接是无缝的，即：如果你确定后工序工单的开工时间后，那么它对应的前工序完工时间则为后工序开工时间的前一个工作日。但开工时间你可以提前（系统可以设定前/后加工时间）。熟悉SAP的人应该知道，SAP有个边界码可以解决此问题。但当时我们用的是Oracle（较底版本，公司在2005年上的版本，前面有提到过），这样前后工序工单无法有效承接。

c. 对ERP系统熟悉的人都知道，系统的工艺路线都是指“无限产能”，
我们没有上APS（自动排产）。据我了解，当时国内不管是SAP还是Oracle，APS都很难适用，除非是大部分订单同一产品的订单量能满足单独一条线别的产能负荷（即每条线每天的换线率为零），可即便如此，当产品生产共线别，但有同一交付时间（时间单位为DAY）的时候，系统给不出先后顺序。另外一方面，满足因为各类参数（如设备/人员/工夹具等）很难精确确定的变量。所以只要有同一交期订单超出我们标准负荷时，在一切正常的情况下也无法满足交货时间。而我们公司订单结构上面有讲过，基本90%是多批少量，同一订单有几十个MODEL，多的时间达到上百个MODEL，而且是要求同一天交货，每个MODEL需求数可能只有几台/十几台。所以，工艺路线不能完全使用，我刚来到公司时，A和B虽然持怀疑，但也都一直是根据工艺路线导推出的时间进行排产。（关于APS，我这是五六年前的信息，当时与国内顶尖的实施团队沟通告诉我，真正的APS还在实验室，现在不知有没有解决这个问题）

B.工单的开工时间决定了物料的需求时间，物料需求时间与以上讲的逻辑是一样，即：工单开工时间如果是15号，则物料需求时间为14号，如果物料采购周期为10天，则MRP运算后会要求物料的PR时间为4号。如果有设置前加工时间3天，物料的PR时间为1号。这看似没问题，但其中也都存在几个严重漏洞：

a. 这对采购工作要求太高了，物料的PO及时率要求非常高，理论上要达到100%，有一定计划经验的都知道在没有做JIT的情况下基本无法实现，这也就肯定会造成实际的不齐套与欠料

b. 对于供应商来讲，如果你只是前加工时间给足了，甚至提前100年（有点夸张哈^_^）下PO，大部分的供应商不会理会、不会提前帮你生产，这样会给供应商造成库存/金额压力。供应商有自己的正常生产周期，他们只会关注你的需求时间，而很少去关注你的下单时间。这样，如果有任何的异常，就只能干瞪眼。

2015年1月29日星期四-Jason

C.各成品对应的半成品生产计划的对接
做过生产计划的人可能有过这么一个经历或感受：成品对应的半成品时，因半成品通用性强，但成品的需求来源于不同的订单，不同的订单就会有不同的交付时间。这就决定了成品的生产时间不同，时间短的有三到七天，长的近半个月。但它们都共用到PCBA。但PCBA的生产一般为减少换线换料时间，集中生产才能突显出效率与保证品质的稳定。但我来之后发现，A的方法是凭经验针对PCBA的生产安排。如我们要做一款产品，他是根据平均消耗量与上机最优的数量，人为设定需要生产PCBA的数量。这里存在以下问题：

a. 因不是绝对参考实际成品需求，最终会导致要么多生产PCBA造成长期无法消耗的呆滞半成品，要么数量不够，临时追加生产计划数量，不仅没有达到集中生产的目的，而且还带来更严为重的半成品生产插单的问题

b. 当生产完成半成品的时候，对于多少是需要转到下道工序，多少是要转入仓库无法弄清楚。另一方面，装配/AI/插件需要的半成品，不知道多少是从库存领取/多少需要从上一工序转下来。且工单的领料与扣数存在很大的时效性和准确性。

c. 很多时候要么前工序的排程在后工序的排程之后，要么前工序工单的完工时间提前于后工序开工时间很长时间。造成WIP或半成品库存的积压

D．物料齐套性检查和欠料追踪

先说物料齐套。做PMC的应该都明白，物料齐套就是指工单/订单物料齐套，一般系统（我所了解的SAP和Oracle）的ATP只是一个总的可用性检查或针对单个工单或订单的缺料分析检查，但如何将系统内存在的所有订单交期和工单工/完工时间进行总的合理需求分配，这是一个复杂的计算过程。除非公司的产品线/标准生产工时单一时可能可以实现，但对我们公司有5000多的产品种类来讲，无法满足。
系统也没有标准报表（这是指我使用过的系统，现在不知是否解决了这个问题）。我所了解到的是很多企业运用到外挂（既连接系统数据库的小程序）来解决，输出齐套性检查报表。但因工单的开工和完工时间不完全等于实际生产计划的开工和完工时间，
还有一个例外情况是，如果生产计划因品质/技术/产能等原因造成的延期，则需重新定义开工或完工日期。重新定义后的开工和完工时间对已完成的齐套检验可能又要推倒重来。在我刚去的时候物料齐套性检验只有一个总的可用性检查，而且这个可用性检查针对的不仅仅是工单，还有MPA/MRP计划单（上面讲过，是来源于预测的需求），这样的检查势必跟实际生产计划的需求是不一致的。且如果计划不是按期开工和完工，更是打乱了需求分配时间。
上面有讲，我们公司强调了几年的齐套上线，但因为无法取得准确的齐套时间，所以这个一直无法实现，齐套的工作就转稼到了仓库，仓库根据备料计划，但备料计划因为计划没有计划边界，备料计划也是不准确（计划边界：固定计划区间，不可变的时间区域）。另因备料展望期的限制（即：我们是提前三天备料，但我们生产计划的根据不同的工段延展期分别是二周14天与三周21天），无法明确未进入备料计划中的工单/订单的齐料时间。所以，在此基础上生产连续性很弱，停工待料时有发生。

欠料追踪，因齐套性检查无法做准确，所产生的欠料也是不准确。当时他们的做法是只能是根据在途PO进行追料。上面有讲，在途PO是根据来源于计划单和工单需求，但实际生产又与工单的开工和完工不一致，另外采购周期又无法满足，欠料追踪简直就是乱得一蹋糊涂。要用的物料追不回来，追回来的料又不是要使用的或者使用一部分，造成每人仓库基本爆仓，库存金额持续飙高。

根据以上的现状，带来的主要问题有：
a.物料无法做到工单/订单齐套，生产计划的可执行率非常底。
b.工单实际挪用物料严重，造成工单帐务的混乱，财务无法进行工单成本核算
c.实际齐套核算的工作转稼到仓库，但仓库只能核算到备料范围内的欠料，不仅对于他们来讲工作量大，而且无法做准确。即使做准确，此时的欠料已经是紧急需求，无法起到欠料预警的作用。生产计划的临时变更频繁。生产/仓库苦不堪言。
d.欠料的追踪根据在途未返来进行追踪（上面有讲，因预测和MRP的原因，造成来源于预测的很多到期PO的物料也纳入了欠料中）。欠料的范围和数量大幅增大。欠料表所显示的欠料有近50%的物料是近期不需要使用。让采购无所适从，努力追回的物料不仅不齐套，同时增加要了库存金额，采购没必要的货款压力也持续增高。

Jason-gz · 发表于 2016-11-2 00:00:20

解决方案：
通过近一个月的深入了解，因为生产计划排程不仅存在计划方式上的不合理。齐套性的错误与无法与实际对接。造成不仅生产计划不具可执行性，造成生产部与我部AB的矛盾不断激化，最终导致生产部则由每个车间的主管今天安排明天的任务，甚至上午安排下午的生产任务。这点我在来第二周有跟生产经理深入探讨过。在第三周，也就是我已经着手在疏理ERP的时候，针对发现的问题，基本确立针对以上现状态问题的解决措施：
A．制定开立工单的完工开工时间要求：
a. 所有的订单的物料根据其所运用到的工段，采购周期必须满足产品交付周期表内给定的物料采购周期（因运用于不同工段的物料其在周期表内给定的周期不一样，如SMT相对于装配来讲需提前生产）
b. 在接收到SO时，如果订单交付周期足够，不管是来源于MPS或手工开立装配/包装工单至少提前订单交付周期一周时间，即：如订单交期为1月14日，则订单对应的装配工单的完工时间为1月7日。PCBA与装配的完工和开工至少要相差三个工作日（为何是三个工作日？因我们RUN ERP的周期为3天/次。来料检验与提前备料周期都设定为3天。）
如果订单交付周期不够，则在接单时便向销售提出，让销售向客户延期（按我的各计划周期的设计，一般情况下只有客户未给足我们向外承诺的28天交付周期的时候才会产生这种情况），如果客户不同意，则认定为紧急插单，则由系统进行缺料检查模拟（在讲齐套性查检的时候已经说明ERP的标准功能可针对某个产品/工单/订单进行单独的缺料检查），针对检查结果欠料由采购在一个工作日回复交期，最终判断是否可行。
c. 各工段设定开工和完工时间的边界码，SMT到AI为1天，AI到插件为1天，插件到装配为3天（SMT到AI到插件我们是一次性完成，没必要转入仓库，因为只有到插件才算真正完成我们所定义的PCBA，那PCBA到装配为何设3天，则由上面所讲的成品对应的半成品的生产计划对接所需（因半成品可能有时会因为批量小，做过生产管理的应该知道，从效率/控制抛料比例/设备的驾动率的角度考虑，贴片机都会设定一定的最小上机量），所以这里会有计划产出的半成品与计划生产的成品配送的问题（感觉又啰嗦了^_^,下面会讲到）。

      B.  实际排产计划由系统导出按上面规则确定好的工单，在排产的时候实际开工时间必须小于系统工单开工时间的3天：上面在讲述ERP的时候有讲，所有实际需求物料的需求时间是根据工单的开工时间来决定，考虑到物料品质与交付的各类异常，所以设立3天（在讲采购周期的时候有提到采购的实际平均采购周期大于产品交付周期内的2-3天，这个问题也是由这里来解决）

      C．生产工单前后的连接：
         我们的生产计划都是在EXCEL表中制作与发布，方法是前推式。即：
         由SO的交期（上面有讲开立工单时有讲）提前5-7天完工，然后根据工艺路线进行系统前推开工日期。最后导出工单根据产品对应的线别以及产品对应的线别小时产能数据进行排产。

我们有二个排程人员（小张和小刘）：小张负责后段装配/包装生产计划段，包装与装配的连接只根据产能时间向前推便可。因为此二工段要求数量为等量。不存在配送的问题。
小刘负责前段，我便要求由小刘根据后段计划，进行半成品的演算，算出每个装配工单所需求PCBA的需求量（插件工段，同时检索PCBA的库存数据），然后根据插件工段的需求算出AI工段的需求（同时检索AI段半成品的库存），以此类推。最好在所有的AI/插件/装配计划中须注明以下信息，以确保生产的可执行与数据的正确连接，具体要求如下：
a．每个工段工单计划中注明生产完成后有多少数量是转下一工段，有多少数量直接入库
b．每个工段工单计划中需求半成品有多少是从上一工段转接的数量，有多少是从仓库去领用。
c．对于每天的转接数量进行仓库的一进一出处理帐务处理，从仓库领用的则按正常的领料手续完成帐务的处理
d．对于如何决定是从上一工序转到下一序，则是根据生产计划生产完成半成品后滞留多长时间转到下工序需求来决定，之前我定的是如果需要在产线停滞超过一周时间，则先入库处理，如一周内，则进行转下工序配送处理。
e．完成以上，须建立一份半成品/下一工序半成品/成品对应关系的资料：根据下一工序半成品的生产计划的需求结合库存计算出上一工序生产需求数多少是转下一序，多少数量是入库。

      D．根据上述完成生产计划的排产及操作规则后，则展开对物料齐套的完善工作。所谓物料齐套，就是指工单齐套。基于系统的齐套检查方式不可使用（上面介绍）。我首先想到的是一定要借助于系统进行全面的工单齐套性检查，但需要建立好检验逻辑。并且如果检验逻辑确定后，针对生产计划与工单须作一定的规范，做法具体如下：
         a.确立检验逻辑与产生报表：
a1根据开工时间轴排列每个工单物料的需求时间（展望期为一个月，因上面有讲，我们的前工段生产计划覆盖周期为2WK，后工段生产计划覆盖周期为3WK，所有工单齐套检验必须覆盖4WK），
            a2然后根据库存按物料需求时间（工单开工时间决定）先后顺序进行分配，直至库存分配完成。
a3对于不足分配的工单产生欠料。
            a4对于齐套与不齐套由系统进行标注。然后根据采购在途PO的回料时间与产生欠料的需求时间进行分配。
            a5 对不同工单用到相同的物料进行汇总
a6将含在途PO根本完成的欠料表每周二次发给采购进行交期回复。采购要求在二个工作日内完成回复。对于回复时间不满足欠料时间的形成《采购交期回复不满足欠料表》，针地欠料表，要求每周二次与采购的欠料会议。

以上a1/a2/a3/a4/a5都由系统完成并形成报表，a6根据导出系统报表完成

b.因有一个月的覆盖周期，生产计划我们是每周更新一次。小张和小刘更新完成生产计划后（上面有讲过，实际生产计划的开工时间必须在系统工单开工时间后三天。），根据工单号进行索引，将工单齐套性检验后的报表在EXCEL用函数将齐料时间引入生产计划，以检验生产计划的齐套上线是否满足。
这里有个问题，因齐料时间是由工单最长交期物料决定，这里在生产计划的EXCEL中需要建立一个很简单的宏（根据工单号检索到对应的《采购交期回复不满足欠料表》，欠料都有采购齐料时间，取最大值，这个操作很简单，如有明白的，届时可以讨论），

在这里要特别说明一下，因这样生产计划模式基本可以提前二周进行欠料的追踪，对于欠料影响生产计划我们提前二周已经知道，每个工单计划都有对应的SO。因此，基本只要完成《采购交期回复不满足欠料表》，我们就很清楚哪个工单在什么时候会欠料，欠料什么时候齐套，影响的是哪个SO。哪个SO需要提前通知要销售进行订单延期（基本是可以提前二周通知）。

c.有要工单欠料与齐套时间，同时又是至少提前二周。我们每周进行生产计划的更新，如此我们天然便至少可以固定一周的不变计划，同时根据未来二到三周的齐套情况进行计划的调整以及调整后对销售SO影响的提前通知。
2015年2月3日星期二--Jason