生产计划“乱插单”现象该如何解决？

algogo101

在生产车间原有的生产计划途中，经常会有新的生产计划单插入，使原有的生产计划出现混乱。
而新的生产计划又比较零乱，还会有试制的产品，且员工们都不熟悉，对于这种现象该如何管理呢？

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其实对于制造业插单现象属正常情况，原有的生产计划预留空间大一点，平时安排紧凑，生产计划经常更新变化，不能一成不变。试制的产品让操作水平高的员工和技术部跟踪解决就可以了。但是针对这个情况，应该在每周的产销会进行讨论，比如插单会造成从新排线、排线造成人工闲置、机器损耗、利润减少，要求PM对插单情况进行检讨；对于试制产品在SOP没有正确的规范时，应邀请工程全制程跟踪及数据的掌握。

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首先分清订单的轻重缓急，制定计划的优先等级原则，按照优先级处理，确保重要订单的及时、准确，对员工管理而言，可制定计划目视看板，按照目视管理根据颜色辩别，一目了然。关于试制产品，一般多为数量少的，可以在公司内部成立一个样品小组或者叫应急小组，由有着丰富实践经验的老员工组成，他们可以凭借图纸就能生产，这样一些新品就不会打乱原有的生产计划。因为是“经常会有新的计划插入”，所有可以考虑成立这种性质的班组。

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这个通常情况下会是新工厂刚开始运行的一个状态，去年我们公司将制造基地从上海转移到无锡，刚开始也是这样的，不过从生产的角度来讲的话，是插单越少越好管理，从销售来讲，东西卖的越多越好，满足客户第一；这个是需要取舍的。
第一、我们公司在调整的时候是首先根据销售计划来制定客户提货计划时间，根据客户的提货时间和到款时间来进行相关产品的排产（公司要求增加货款的到款时间），尽可能的按照计划来生产，以减少浪费；
第二、对于生产部门内部来讲，可以由HR牵头，联系IE，质量，生产，仓库，安全，设备部对于产品知识，产线加工工艺，制造过程中质量控制，物流方式，作业安全进行系统的培训，加强员工整体技能的提高（当然，是有针对性的岗位和同序，不是所有人所有岗位啊，呵呵）。
第三、生产部门内部的调整不可避免，生产计划和车间的联系需要加强，作为一个整体来考核OTD，计划完成率，效率，成本等。

home爱家

在生产中插单现象很多的，其实作为一个基层管理人员都会遇到，您所提到的计划出现混乱，我认为这说法不对，插单的结果直接影响的只是交期（这是生产三要素之一）。
这时候我们必须明确插单的轻重缓急。这时候要求我们做到的就是协调和执行两部分。
第一、协调就是有单插来就会有被推后的计划，这点必须和上级沟通好，也可申请和建议加班完成原定计划。
第二、制成的控制需要严格。
1、一个产品都要严格按要求和工艺走，每步或环节到位，哪怕计划跳动多，质量必须保证；
2、努力提高员工的个人技术素质这是关键；
3、产品在个工序中的产能应该明确；
4、试制产品我觉得可能还是相关的，应该员工有一定了解，如果有关键问题这时候应该由质检和技术部门来跟班，（这个必须在新产品或试制调度会议上明确提出）；
5、设备保障。

heiha777

插单是所有公司都存在的问题，而且这种情况都比较紧急，过程也比较乱。这种问题，影响面很广，出现混乱、计划错乱、作业人员不熟识的问题，简单的说就是同一个问题，也就是管理。也就是是因为没有效的应急预案及相关的培训和经验的总结。
换一种方式来看这种问题吧：所有的工作都在围绕满足客户需求、赢利、保证成品质量这三个方面进行的，那就有了客户价值、结果思维、责任100%，站在客户角度处理问题，站的主人翁的立场分析问题，这就是责任，创造可交换价值的责任，心不乱则平天下。

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这在制造行业中特别正常，我自己就时常遇到。
你这种情况，必须要了解每个员工的技术水平和特长。目的就是寻找出技术全面，做事细致稳妥，这种人就适合新产品开发之类的零散部件加工，再找一些动作熟练，反应快的，愿意加班的人。在生产计划安排中，就要为这些人特殊安排，使其可以临时抽空做新的计划下的产品。
还有，在排计划时，不要百分百的挤满日程，预留一些空间。
另外，也很重要，在新计划下达后，要立马再排原有计划，这样才可以更好掌控，也可以应付领导们对原计划的下的事务跟踪。还更有利与个部门的衔接合作。
其实要让管理轻松，就必须要自己对这行精通，并经常在生产车间了解最直接的一手生产情况，这样才可以随时更新生产计划。
生产计划并不是最开始排好就一成不动，而是让工作跟着计划框架走，不能偏离自己的规划和视野，然后依据现场不断调整更新。
最好就是在公司成立一个试产小组，一般情况都在15人左右；把他们培训成“万能工”，那些所谓的工程样机、小批量的试产、新机的制作等等都迎刃而解了。

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假如贵司经常会出现临时插单的现象，我有以下几点建议，仅供参考：
1、在计划制定中，就应该考虑临时插单，排出临时插单的生产需要的时间。
2、生产计划的目的就是生产有序，合理，经济。这种临时插单有不可避免，建议加强市场部和计划部的沟通，建议计划部每天安排生产计划时，首先与市场部沟通，再安排生产计划，同时把客户当天反馈的急单安排在晚上要生产的计划中。
3、重中之中，建议对客户最好能有个分类，可以从源头控制插单数量。虽然客户是上帝，我们的全方面的满足客户，假如100个客户同一天都要求你交货，你那时该怎么办？
4、试制产品，最好能抽些骨干成立小组，从研发实验开始，到新产品试制成功。建议也要制定工作进程计划表，这样就有充分的时间准备和调整，就不能出现生产线混乱的局面。
大型公司都有完整的体系，成文的管理制度，顶点的管理团队，规范的管理制度，这种情况是非常少的，尤其是产品生产周期稍微长些，肯定更少。

普通人家

这是生产计划的不负责任责任。一般来说很多生产计划员都没有从基层做起过，所以排计划都是从理论上出发也不会考虑员工的感受。生产计划员一定要有过基层生产体验才可以。这个问题说小是小，说大了会影响企业的发展并导致招工的困难，员工们没什么错，但由于计划员的问题却平白无故多了很多很复杂的问题产生，比如工时的延长，各种损害的增加，怠工等问题。对此，应该让计划人员下放一线体验，这样才会从实际出发，才会发挥出生产计划人员原有的作用。还有对于员工不熟悉的产品，技术员是干什么的，这个应该是技术员关心的问题啊，这该是他负责向员工传授产品技术问题。

baizhu

关于新产品试制的问题，首先要编制一个试制计划，如果原有生产计划不是满负荷的话，可以安排到生产中去。如果生产是满负荷，在不影响交货期的情况下，可以安插试制计划，要影响交货期的话，就要组织专门人员利用休息时间来进行新产品试制。无论哪种情况，都要编制试制工艺文件和作业指导书，对参与试制的员工进行培训，技术人员还要跟班指导。
关于在原有的生产计划途中，插入新的计划问题，主要是看对原有计划的影响程度，判定标准是看对交货期的影响和客户对延长交货期的接受程度。为了尽量避免插单生产，主要是要加强生产部门和营销部门要加强沟通，生产部门要让营销部门了解生产计划的执行动态。营销部门在签订合同时，要与生产部门和客户充分沟通。