旗瀚科技生产计划和物料控制程序

zmay

1.目的：
为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排生产, 并有效的对物料进行管控，特制定本程序。
2.适用范围
适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。
3.权责
3.1.市场部：负责订单评审、接单及销售计划的制定。
3.2.PMC：负责制定物料计划，跟催物料按期入库；编排生产计划，跟进产成品按期入库。
3.2.1.PC（计划员）:负责生产计划的拟定及进度控制。
3.2.2.MC（物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进度。
3.3.生产部：负责生产计划的执行及生产作业的控制。
3.4.采购部：负责物料的采购、跟催。
3.5.工程部：负责产品标准、作业规范等工程资料作业。
3.6.仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。
3.7.品质部：进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。
4.定义：无
5.内容
5.1.订单接收和评审
5.1.1.业务部依《订单评审控制程序》， 将已核准的客户订单或销售计划单分发至PMC。
5.1.2.PMC订单审核和评估：
5.1.2.1.PMC对业务每天下达的《进货核对单》的正确性进行审核，MC确认物料要求，PC确认生产要求，如单据不正确或不合理则与业务协商进行修改。
5.1.2.2.物料期确认：确认物料在数量和交期方面是否能满足，如不能满足则组织采购确认最快交期。
出货期确认： PMC人员依据业务订单出货日期、物料交期及工程部制定的产品标准工时，评估产能负荷，确认成品交期等是否能满足。如不能满足则需组织产能评估！
5.1.3. 产能评估：以业务的预测或实际接收的未完成订单为生产目标，由PMC主导，组织采购、生产、工程、业务等各相关部门对产能负荷进行评估，以决定是否进行外发或长期计划即增加人力和设备。
5.1.3.1.产能负荷评估结果为本公司生产能力或机器设备不能满足客户要求时，PMC应下外发加工申请单，审批后由采购部联系外发加工单位进行外发加工，具体操作依《外发加工控制程序》进行。
5.1.4.PMC在订单评审完成后复印分发给各相关部门。
5.2.生产计划拟定、分发
5.2.1.月产出计划的编制:每月5日前由PMC根据以往生产业绩和业务预测拟制，综合考虑公司产能负荷、原材料、工模具及设备状况，编制完成《月产出计划》要经部门负责人、业务副总核准后才能分发至各相关部门。
5.2.2.日生产计划的编排： PMC以“月产出计划”为目标,根据订单要求交付期的先后顺序及轻重缓急，在预定生产期前确认生产条件“人、机、料、法、环”是否完备，即核查工模具状况、设备状况、生产线负荷状况、原材料进厂状况等，同时整合兼顾各机型的工艺要求，编制各工序“日生产排程”。《日排程计划》需备注投入期和要求产出期、生产任务制令单号。
5.2.3.生产计划的变更或插单。
5.2.3.1. 《月产出计划》或《日排程计划》分发后，如遇以下情形PMC应予以调整：
A.客户增加、减少或取消订单生产量时；
B.由于客户紧急需求而产生的急单，可于订单评审阶段，由市场部、PMC、生产等部门相互协调，进行生产计划的调整或换单；或由PMC、采购、仓库等部门先行备料，作插单准备。
C.原材料供应无法配合时；
D.制程及其它因素变动导致计划无法实施时；
生产部门因物料原因或其它生产条件导致“日排程计划”无法执行时，应立即以《生产异常联络单》与PMC进行沟通，由PMC根据实际状况进行生产计划的调整。
E．其它不可预知事项导致计划需变动时。
5.2.3.2.生产计划变动时，PMC应对原来已发出的《月产出计划》或《日排程计划》撤消作废，对原计划及变动后的差异考量后，重新分发新的《月产出计划》或《日排程计划》
5.3.生产计划的执行。
5.3.3.《日排程计划》打印后至少提前一个工作日下达给生产主管和仓库主管签核，日计划对应的生产投料单在打印后下同时发给仓库签收。
5.3.4.仓库签收和核对《生产投料单》后，按生产要求的日期及所需要物料，及时进行备料动作。
5.3.5.各生产主管签核“日排程计划”后，即按《日排程计划》的生产顺序对生产条件再确认，同时物料员依《日排程计划》对应的生产任务制令单号到仓库及时领料后安排生产。
5.4.生产计划进度控制。
5.4.1.外发加工半成品，PMC应督促采购跟催外发加工厂商按承诺期送货，确保在本公司生产上线前将委外产品交验入库，以便自制生产作业的顺利进行。
5.4.2.生产部门随时汇报生产进度给PMC，同时PMC随时上各产线观测生产进度。
5.4.3.生产部门每日填写当日各制程、生产线的“生产日报表”，并且需及时上报给PMC以便对生产进度进行汇总追踪。
5.4.4.对任何不能达成计划生产进度的异常情况，PMC应要求生产部门立即处理，并尽量达成要求进度。如相同异常在一个生产周期（通常为一个月）发生两次以上，PMC应要求生产部门检讨改善，具体参考《纠正和预防措施》实施。
5.5.生产计划完成。
5.5.1. 成品入库：生产部门将完成品包装完后填写《成品入库单》送QA检验，OK后，物料员将完成品送打包组进行入库交接，完成生产。
5.6.物料计划制定。
5.6.1.物料相关基础资料的接收。
研发需在业务下单前提供各产品的正式BOM给PMC，同时按确定好的生产工艺将BOM维护进K3，采购需提供各物料的采购属性，如紧急采购周期、正常采购周期、最小采购批量、最小包装量、外发电子料损耗率，并安排将物料属性维护进K3。
5.6.2.外购摄像机及相关物料计划
5.6.2.1.外购摄像机或部分非常用配件依照《进货核对单》按单及时制定外购物料计划。
5.6.2.2.常用配件。
常用配件如PC01等依照历史接单记录、公司的销售策略、产品的生命周期，按单个采购周期备安全库存，两个采购周期备最低库存，两个月的用量为最高库存，综合实际接单情况和物料采购属性，制定物料计划。
5.6.2.3.包材物料。
包材物料为通用物料，依照历史接单记录、公司的销售策略、产品的生命周期，按单个采购周期备安全库存，两个采购周期备最低库存，两个月的用量为最高库存，综合实际接单情况和物料采购属性，制定物料计划。
5.6.2.4.客制物料。
客制物料由MC反馈给业务实际需求，业务与客户确认采购计划，经副总审批后，MC按照审批后的采购申请作为最终物料计划。
5.6.3.自制产品物料计划
5.6.3.1.备用库存计划申请
5.6.3.1.1.《套料安全库存计划标准》申请：MC依据历史接单记录、公司的销售策略、产品的生命周期申请备用一定周期（可定为10天）的套料安全库存标准，上报部门主管和副总审批。
5.6.3.1.2.《套料最底库存计划标准》申请：MC依据历史接单记录、公司的销售策略、产品的生命周期，针对长交期物料(外购PCBA、委外PCBA、遥控器、五金塑胶外机构件等)，申请备用《套料安全库存计划》外加单个采购周期（可定为30天）的套料最底库存标准，上报部门主管和副总审批。
5.6.3.1.3.《套料备料计划》的申请：MC依据历史接单记录、各自制产品中物料最长的采购周期、公司的销售策略、产品的生命周期，综合《套料安全库存计划》和业务实际未完成订单数量，针对长交期物料(外购PCBA、委外PCBA、遥控器、五金塑胶外机构件等)，在每个月底或月初，申请备用两个采购周期（单个采购周期目前为一个月左右）消耗的《套料备料计划》，上报部门主管和副总审批。
5.6.3.2.备用库存物料计划

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