流畅、简单、实用的团队绩效管理

zmay

卓越的团队离不开卓越的绩效管理体系，对世界500强团队及其他优秀团队的团队调查研究资料显示，这些全球最优秀的团队，都把团队的绩效管理作为团队工作的重中之重。总结他们的团队绩效管理经验，都具有四个相同的要素。这四个要素是：进取性强又可衡量的目标，与目标相适应的高效组织结构，实用而简洁的绩效辅导与绩效评价，迅速而广泛的绩效成绩应用。如何将这四个要素融入到一种既简单、流畅，又具实用性的团队绩效管理体系中，是每个团队都必须仔细研究的一项重要课题。

一、确立绩效目标
实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效与实用。任何的绩效管理体系倘若离开了绩效目标，将必然再回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，主管才更明白怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合团队的要求，与团队的发展相一致。只有目标一定的前提下，才能保证未来的绩效评估的公开、公平与公正。

每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容：一是业务目标，二是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理与考核的应该是对员工的成长、对团队的帮助的关键的绩效目标（KPI）。
确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：
1.员工本年度的主要职责是什么？
2.员工为什么要从事该工作？
3.员工完成任务时有哪些权力？
4.哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
5.倘若一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？
6.团队主管如何判断员工是否取得了成功？
7.团队主管如何才能帮助员工完成他的工作？
8.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
9.为了解工作进展的最新情况与防止出现问题，团队主管与员工在年中就工作任务问题是否进行过沟通？
每个部门都是一个具体的绩效管理部门，生产部门也不例外，生产主管就是自己部门的主要绩效负责人，对员工的绩效承担主要责任与直接责任，只有他有权对与员工就目标达成共识并进行考核。也就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。
值得特别注意的是，每一项目标应该都是可以衡量与考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给团队带来更多的麻烦，使其陷入难以自圆其说的尴尬境地。

二、确定达标标准
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必须有标准作为分析与考察全体员工的尺度。标准一般可分为绝对标准与相对标准。绝对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准；相对标准，就是先进与落后的区分。
没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，因为它们都是不能衡量的。在区分一个标准是否符合要求时，有很多种方式，比如SMART原则、5W2H原则等。但实际上这些原则反映的基本是一个思想，就是要求标准必须是可衡量的或是可计算的。
通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则。其次，对标准的设定要区分出层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，此种标准是每个被评价者的绩效没有达到基本的要求。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。
当绩效水平高于合格标准的时候，就可根据高出的程度与评价制度的需要，划分出一至两个层次，判断被评价人的绩效是处于良好或是优秀水平。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过努力才可以达到，倘若评价结果是多数人处于优秀水平，那么显然是标准制定有问题，需要提高标准的要求。
我们在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用；而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者与员工经过充分沟通，双方共同确定与完成。

三、强化业绩辅导

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