某电子公司绩效考核案例 PDF 25页

zmay

【行业属性】  电子
【企业背景】  某公司是一家国有电子公司，成立于上世纪70年代末。在上世纪90年代中期前，其产品一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。但在2001年后，市场供求关系发生逆转，该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿元人民币跌至2002年的1．5亿元左右，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变化了，公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力，公司领导希望从内部突破。2004年初，该公司与柏明顿顾问公司首次合作，对公司的组织结构进行优化，强化工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在此基础上，2005年初，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。
【现状分析】  虽然该公司曾经与柏明顿顾问公司有过多次接触，并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一些量化绩效考核方面的概念，然而，在建立本公司的绩效考核体系时，由于该公司人力资源管理人员不具备量化绩效考核的实际操作经验，因此，绩效指标虽然量化了，但是很难推行下去。原因在于：
1．在项目界定方面缺乏深入的探讨，不能被考核者认同，也就难以真正起到激励效果。
2．由于选取的绩效考核指标过多过全，考核没有重点，员工不知如何做才能有效改善自己的绩效；同时，绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大，以致公司负荷过重难以推行。
【解决策略】  针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略：
1．通过组织相关人员进行深入讨论，调动各级人员参与绩效考核的积极性，使大家不再认为考核只是人力资源部的事，而是自己的事，对自己的发展有帮助。
2．根据公司发展战略重点，选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持80／20原则，即只选取占数量20％却能够反映被考核者80％业绩的关键指标。
【实施效果】  通过与各级员工的沟通，绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中，员工普遍抱有较高的热情。80／20原则的运用既降低了考核成本，又使员工能够专注于重点工作。
【组织结构】