做好PMC就这几招，让PMC成为“企业内的第三利润源”上篇！

何筱毅 · 发表于 2011-12-3 16:43:20

如何让PMC成为“企业内的第三利润源”

随着经济的的快速发展，目前商家竞争激烈，如何在瞬息万变的市场环境中，争取到最大的市场份额，让企业能够长远的发展下去做强做大呢？除了产品本身包含的利润外，有没有新的利润增长点可以挖掘呢？答案是肯定的！那就是时下被众多企业称为“企业内的第三利润源”的PMC部门的成立和管理。下面就本人多年从事PMC管理所积累的经验来浅谈一下，为什么PMC被称为“企业内的第三利润源”？又如何使PMC真正成为“企业内的第三利润源”呢？我们从以下三个方面来剖解。
一、PMC的定义和在企业中起到的作用
PMC定义：“PMC”是英文“Production Material Control”即生产与物料控制的简称，通常可分为两个部分，PC：生产控制（俗称生管），主要职责是生产计划的制定、变更与生产进度的促进、生产异常的控制；MC：物料控制（俗称物控），主要职责是物料计划、申购、调度、控制（正常料与坏料）等。但这仅是狭义的PMC管理的概念，为了整合企业内的资源结构，广义的PMC管理已延伸至采购、货仓、船务、报关等领域了，即企业内物流管理。
PMC在企业中起到的作用：一个企业的日常运作，绝大部分都是围绕执行“三大指令”的过程，即“生产指令”，包括MPS、周生产计划、日生产计划；“物料指令”，包括物料需求计划表、请购单、领料单及发料单；“出货指令”，即出货通知单、安排表等。其它部门的管理活动大部分都是围绕以上三大指令展开的。生产部门要生产、业务部门要出货，而PMC部门的日常工作就是推动与维护“三大指令”的过程，保质、保量、按时提供、统筹、调度生产出货所必须的一切资源，协调处理在生产出货过程中出现的一切异常状况，以保证生产任务按预定的交期达成，使客户满意从而获得更多的订单。PMC部虽不能凌架于其它部门之上，但它可以利用其强大的协调、沟通、控制等功能，让各部门步调一致，如果说整个企业内部是一台电脑的话，PMC就好像是这台电脑的CPU，收集来自不同渠道的信息，经过分析处理后，向不同的部门发出不同的动作指令从而完成计算机用户（我们可以把订单或者业务员/客户比作计算机用户）要达到的目标，这就是PMC在企业中的作用。
二、PMC管理中的问题和相应的解决方案
既然PMC在企业内部起到那么重要的作用，那如果PMC管理不好会出现什么问题呢？下面我们就来了解一下如果PMC管理不好会出现什么问题和相应的解决方案：
问题表现一：PMC部管理定位不准，其强大的功能发挥受限。目前，在一些中小企业中，虽设立了PMC部门，但很多时候缺乏独立性，成了生产部门的附属品，其功能难以得到很好的发挥，在工作的开展中，往往也只是充当一个配角、点缀的角色，犹如一个跳梁小丑，东讨好西巴结。搞到最后，自己也不知在做些什么了。其功能最终被弱化成一个生产跟单员的角色了。
相应的解决方案：从组织架构、管理理念等方面确立PMC部在工厂内生产与物料管理运作中的主导地位，为其功能最大发挥提供前提保证。
问题表现二：产线经常正班上不足，而星期天却经常加班，货都是赶出来的，质量也得不到保证。久而久之，就会失信于客户，最终丢失订单。企业为此付出大量的加班费，造成企业运营成本的增加。造成此问题有两个原因：1.交期杂乱，订单和订单之间的交期衔接不良。2.物料计划和生产计划严重脱节。
相应的解决方案：必须做到以下两点：1.严格对订单进行评审，特别是订单的上评审，提高订单交期回复的准确性。订单评审由上评审和下评审两部分构成，上评审就是在客户在没有下正式订单之前对客户的意向订单（询单）进行评审，下评审就是对客户已经下来的正式订单进行评审。“凡事预则立不预则废”，上评审最重要，现在很多企业都是在接到正式订单后才进行订单评审，其实此时进行评审已经迟了，因为正式订单的交期在没有进行下评审之前就已经确定，现在评审只是一个形式而已，对控制准确的交期已经没有太大的意义。PMC部在进行订单评审时，应召集工厂内所有相关部门，如开发、工程、品质、技术、生产、PMC、采购、仓库、报关等部门组织召开订单评审会议。订单评审会议说白了，就是一个资源动员及筹备会议。各部门在开会之前，就事先有一个充分的准备。满足订单需求的，涉及到本部的有哪些资源、目前有多少，还需多少，所欠部分什么时候通过什么途径可获得？会议的结果就是要确定各部资源什么时间可以到位，以便为后序的计划安排提供依据及回复客户交期。2.生产计划和物料计划结合必须紧密。要根据物料进度表和订单交期来制定不松不紧的生产计划。要做出一份可执行性的生产计划，必须时刻关注资源动态，及时根据资源状况对生产计划做出相应的调整。排计划时，就应知道客户订单总量是多少，目前已完成了多少，还有多少未完成，未完的订单目前资源状况如何等？
问题表现三：产能负荷分析力度不够，不能为生产计划的准确制定提供依据。一些中小企业，产能负荷分析仅限于物料这一块，往往认为只要物料齐备了，就万事大吉了，其实不然，物料负荷只是产能负荷的一个方面，还有更重要的两个方面就是机台与人力负荷。
相应的解决方案：督导PE部门加强对机台与人力产能负荷分析，有必要时召集相关部门召开产能分析会议，物料、人力、机台等三管齐下。当所有的订单置于我们的案头，我们该如何安排？首先要对客户所下订单的MODEL，从接单到生产完毕需要耗用的工时，有一个清楚的了解。即订单耗用总工时，某一个生产周期内，如一周或一月本厂真正能利用的有效工时有多少，即有效总工时。若订单耗用总工时小于有效总工时，说明生产处于不饱和状态，可以排上其它订单；反之，则说生产处于过饱和状态，所要作短期产能调整。短期的产能调整往往可以考虑增加加班工时、外发及提高工人的熟练度或者平时就要多注意培养多技能类的工人等。
问题表现四：对物料的适时性和数量控制不良，导致库存材料和呆滞品的增加。有些中小企业，其物料管控仍限于传统的仓储填鸭式的管理，假定物料运作是一陈不变的，事先设定一定数量的库存，等用的差不多了，就持续不断地补回原先的那个数量。这样的做法是不可取的，往往会造成过的物料积压。
相应的解决方案：1.适时适量的订购物料。订购物料时间尽量接近需求时间，需求时间以生产计划表上预定上线时间为准。2. 订料量以经济订购量（订购点）为准。一个订单到手后，PMC部应联系货仓，目前仓存的可出货的成品、半成品、材料等有多少，采购部下了订单的，还有多少物料未回？该物料的安全库存、标准损耗量是多少等，在这些了解的基础上，计算出该物料的经济订购量，即订购点。订购点=订单数量*BOM-库存数量-采购已下单未回数量+标准损耗量+安全库存。实际订购时，有些物料当然要考虑到最小包装的事项。
问题表现五：物料（包括材料、半成品、成品）在领发、移转、入库过程中缺乏严格监管，物料流失严重。有些中小企业，由于计划层面做的较差，客户紧急订单一多，生产周期明显缩短，整天忙于生产出货，由于时间仓促，物料在领用、发放、移转、入库等诸多的环节中，严重失控，物料流失严重。
相应的解决方案：1.物料在不同生产环节移转时，各环节应做好相关的交接记录。2.仓库应严格执行物料进出单据化、制度化、程序化作业，不致于使物料在任一移转环节出现真空地带。3.每张订单完成后生产和仓库要做物料结账动作，生产也要定期的进行PDCA循环盘点，从而防止物料在生产呆滞。4.引进ERP系统，对企业进行数据化管理。
问题表现六：呆滞料积压过多，处理不及时，浪费成本。由于客户订单更改、工程变更、生产计划变更、生产线管理不当、采购过量、物控及货仓部门控制不当、品质部门检验疏忽等原因，工厂在生产过程中难免会产生一些呆滞料。所以在预防呆滞料产生过程中针对不同的原因加以改善外，另外就是要及时申报处理，或开发新产品用掉，或降价处理，或以货易货等。
相应的解决方案：1、严格执行先进先出原则。在仓库管理的过程中，可以采用联单、分区、联区、双区、颜色标签等管理方式执行先进先出原则，以避免呆滞料的产生。2、过期品定期申报。不同材质的物料，都有一定的保存期限，超过保存期的物料，应及时申报处理。3、PDCA循环盘点。每天执行PDCA循环盘点，及时发现一些长期不用的物料，及时上报。