旭辉五金PMC运作分享 DOC 9页

zmay

一、生管组合拳的本质特征：以天为单位的管理
这两个项目都是生管组合拳的运用。
生管组合拳六个动作重复一下：第一是每天召开生产协调会。第二是每天下达任务。第三是每天做物料准备。第四是对每天的任务达成情况进行考核。第五是每天进行稽核。第六是每天进行攻关。“每天”是个关键词，我们的生管组合拳说来说去就是以天为单位的管理。
管理就是要强调以天为单位，我们现在很多企业管理时间单位很长，我们接到一个单，比如5月25号要出货，我们所有的人就盯着5月25号：采购部按照5月25号走，生产部按照5月25号走，稽核部按照5月25号走，有的甚至连单都没下下去。结果到了这一天，货没出来，大家集体傻眼。
管理单位拉长的效果就是让我们没有办法做到高效率。所以我们现在提出生管组合拳核心的概念就是以天为单位的管理。
我们为什么要以天为单位做管理？
第一，让我们的管理次数增加。
只有月计划，那就是以月为单位的管理，如果搞日计划，那就是以天为单位的管理，以天为单位与以月为单位相比，管理增加了多少次？增加了三十次。以月为单位，一个月管一次，以天为单位，一个月要管三十次。
量变导致质变，管三十次和管一次，效果大不相同。吃三碗饭我们能吃饱，吃三十碗饭，能撑死人。怎么撑死的？数量导致的。
很多时候，事情与事情的不同在于数量不同。比如，同样是喝酒，喝一两酒叫养生，喝十斤酒会死人。所以请大家要相信，这个世界上本质的区别是数量，而不是我们经常讲的属性。
管理也是一样，我们不用想这个管理和那个管理有什么高下之分，只有多少之分，管三十次和管三次就是不一样，管三十次和管一次更不一样。
我们如果不搞以天为单位的管理，我们只搞月度的考核，我们只搞月度的计划，甚至我们连月度的计划都没有，这样的管理有什么用？一个月搞一次，一点用都没有。要相信数量是重要的，量变导致质变，这是普遍规律。
第二，管理要注重循环。
我们生管组合拳的特点是组合，是日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核、日攻关的组合。组合就是循环。
为什么要组合？没有日计划，没有日协调，那么计划从哪里来？从计划员的脑袋中想出来，往往不切实际。只有通过协调，才能知道大家有什么问题，这些问题能不能解决，怎么解决。所以，协调就是为计划服务的。没有日协调，日计划就会泡汤。
日协调会是下达任务和考核任务的主要方式。日协调会上不要无尽地扯皮。我们有的企业开个协调会开三个小时，因为调来调去调不过来。那个叫问题讨论会。这个讨论会，我们可以一个星期开一次，每次开八个小时都可以。
但是，每天的生产协调会只能是半个小时，顶多四十分钟。不要拉长，拉长了就是扯皮，就不叫协调。主要是围绕着生产任务的下达和考核来进行。
日备料是什么？生产计划下下去，人家有没有物料做，人家的模具有没有准备好，人家的资料有没有问题，这都是备料要解决的问题。所以，我们的日备料也是为日计划服务的，它是日计划的前提条件。
日考核是任务下下去了，一天过去后对任务完成情况进行总结。所以，日考核也是围绕着日计划来的，日考核也是日计划的组成部分。
日稽核是计划下下去后，中间进行的检查。福哥这个项目，一天有三次最重要的稽核：11点到12点查生产排程，3点到4点查备料，6点到7点查生产线的备料。稽核侧重于查过程。没有过程就没有结果，要确保过程顺利。
如果我们在日计划的推行过程中发现非常严重的问题，就必须采取攻关。福哥有好几个攻关，旭辉也一样，也有好几个攻关。
攻关，现在好多项目忽视了，这段时间我们不强调攻关，好多项目只做PMC,不做攻关。但是一定要知道，欧博的PMC离开攻关就很难见效了，因为PMC是个套路，是个形式，真正见功夫的是现场攻关。PMC一定要跟现场改善相结合。
千万不要把PMC理解成PMC，就是不要把PMC理解成脱离现场的东西。PMC绝对离不开现场改善，一定要与现场改善相配合。
这六个动作遥相呼应，这就叫组合，这就叫循环。每天下任务，每天跟进考核，这就是一个循环。大家要相信循环的力量。
二、生管组合拳的重点：排查
生管组合拳中动作的重点，我认为就是抓好排查工作。我们的生管组合拳，我们的日计划要到位，排查非常重要。
排查主要有哪几种？
第一个是进度排查。就是查各个工序进度到哪了。
查进度，我们现在ERP做不到，因为每个工序旁边不可能有台电脑，我们现在企业达不到这种信息化水平。
所以，我们要通过人与人的对单来进行工序排查、工序对单，了解各个工序在做什么，我们的产品做到什么进度。福哥这边，一天有几次对单。
第二个是物料排查。
物料排查主要针对仓库，包括半成品仓物料的排查。如果没有物料排查，怎么知道东西可以做？怎么知道计划能执行？所以一定要进行物料排查。
第三个是质量排查。
这个排查是我们比较忽视的。前面两个排查，我们很多企业都七七八八地做了，但是这个排查我们很多企业目前没有做。
质量排查非常重要，这个排查超越了PMC,但是跟PMC有很大的关系。
把计划下下去之前，把计划下下去的时候，我们要对未来要做的产品，在以往生产过程中出现的品质问题点进行排查。我们不要现场出了质量问题才去解决，那样会来不及的。当然，有的企业出了质量问题管都不管，那就更荒谬了。
出了质量问题就快速反应，已经很不错了，但已经耽误时间了。我们在做一个产品之前，我们在做计划的时候，这一类产品，特别是老产品，会有什么问题，我们过往的经验都有记录，都有印象，但是我们都不管就照做，这样到时候又打乱仗。所以，质量问题点的排查非常重要。
我们做计划的时候，PMC做计划的时候，对每一款产品经常出现的质量问题，要经常排查，提前排查。做月计划的时候就排查一次，周计划又排查一次。
排查完了以后怎么办？要把历史的质量问题分到人头上。比如，我们找三个重要的质量问题，第一个质量问题谁来负责解决，第二个质量问题谁来负责解决，第三个质量问题谁来负责解决，都要落实下去。解决了要奖励他，到了时间没有解决，要小小地惩罚一下。奖励要大于惩罚。
如果问题，我们做月计划的时候就排查出来了，做周计划的时候我们就看解决得怎么样了。当然，如果生产周期很短，恐怕就不是以月和周为单位了
但是质量问题点的排查属于非常重要的一种排查，它不仅仅是品质部的事，计划部在做计划的时候就要做这件事。
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顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶！

大约在冬季

回复看看，希望自己的级别能够！呵呵呵